近一、两年以来，光电缆企业的低价竞争导致光电缆企业利润空间日益缩小，甚至亏损。这种现状使这些企业再也不能糊涂着经营。在这些光电缆企业当中，吴江市胜信光电科技有限公司总经理吴林水在产业逆境中积极思考解决问题的方法，半年前实施了联想IT 1for1的满意企业业务管理系统，从而在成本预测与控制、采购、库存管理等方面迈出了坚实的一步。
1999~2000年，江苏省吴江市 的电缆与光缆产业迅速发展，每年保持80亿元的光电缆销售额，占据全国光电缆行业1/4的市场份额。然而随着电信产业由高速增长期转入回落期，电信产品供大于求。另外，由于光电缆行业的开放性与技术门槛比较低，导致生产光电缆的企业增长迅猛，竞争相当激烈，价格马上由每公里1000元回落到100多元，而国内的厂家还在进行你死我活的竞争和压价，导致吴江的一些企业亏损，吴江市的光电缆年销售额也下降到了60亿元。为防止过度低价竞争导致产业衰落，近日国家相关部门联合制定了一个指导价格。
实施信息化的根本动因——成本预测与控制
吴江市胜信光电科技有限公司（以下简称胜信）总资产6000多万元，在吴江属于典型的中型光电缆企业。它的客户是电信系统的企业，比如中国电信、联通、移动、广电和一些做工程的网络公司等。电信企业的采购权力日渐集中于位于各国各省的分公司，甚至总部，进行集体招标。原来光电缆厂家的销售方式是销售人员到各个省市销售，依靠关系打入进电信市场，随着电信企业采购方式的转变，光电缆企业也要改变销售方式。他们先要入围一个省（或者电信企业总部）的网，得到参加招标资格和标书，才能去投标。在这种情况下，光电缆企业已经不可能单纯依靠关系赢得客户了。
招标使电信企业的采购更透明了，对供应商——光电缆企业的成本要求更加精确，促使他们必须在成本管理方面更加透彻和精细化。在原来的销售方式下，光电缆企业只需要大概了解自己成本，或者参考其它企业的报价就可以定出价格。而电信企业招标采购迫使企业要即时计算出任意一个时间点的产品报价，否则参加招标误报就会造成损失：报价高了，招不到标，报价低了，企业有可能亏损。
经历了光电行业从效益很好到渐趋没有利润甚至亏损的过程，从集体企业走出来，建立了民营股份制企业——胜信光电的总经理吴林水感慨颇深：“原来是糊涂着挣钱，现是是很难挣钱，利润只有5%~10%，甚至没有利润，就是做平了，机器厂房的折旧与工人的工资能够摊掉也要做。这使我们在管理方面，尤其是成本控制方面就不能再疏忽了。另外，在招标采购时，我们要准确及时地知道成本，否则对今后企业的发展是不利的。”吴江的台资企业70%~80%都使用了信息系统，吴林水与当地的一些台资企业老总探讨这个问题时渐渐有了解决问题的答案：必须通过信息化管理来提高管理层次，降低成本。
在库存方面，尽管来料比较方便，但是库房里还是要有安全库存。另外，在产品批次管理方面，光电缆企业在库房管理方面有其特殊性。光电缆的生产有批次，每一个批次的指标不一样，需要对批次管理得很细，人工管理的工作量比较大。胜信光电需要一套系统把产成品按照批次和客户需求进行管理。
如果说成本控制、预测和库房管理的迫切需求是胜信光电寻求信息化管理的内因的话，那么香港国讯国际为胜信注资则成为其信息化进程当中理所当然的催化剂。2002年11月，香港创业板上市国讯国际收购了胜信光电51%的股份，胜信光电原来就有企业管理信息化的需求，为了配合合资方的规范管理系统的需求，在管理方面上一个层次，胜信光电迫切需要一个管理信息系统。
“一把手”的强势推动使信息系统顺利实施
正当吴林水在与台资企业的老总交流怎样管理更好时，联想商用精品吴江店的总经理程建社主动找上门，了解胜信光电的需求。正如吴林水所说，“一个企业是否信息化，与老总的理念有关系。如果我没有想这个事情，谁找我谈，我感觉不出好来。电脑、服务器和交换机等硬件与软件共投入了20多万，一般来说企业都不想投这笔钱。”的确，在吴江，像胜信这样由民营企业发展而来的中型光电缆企业实现信息化的并不多，吴江23家光电缆企业中只有4~5家较大型的企业实现了信息化管理，所以吴林水被联想的实施顾问评价为“比较能够接受新鲜事物的人。”
在与联想交流的同时，胜信光电也与另外一家软件厂商有接触。不过因为程建社更为了解光电缆企业的需求，对系统介绍得比较详细热情，提供的联想满意企业业务管理系统价格更为合理。在认真了解了胜信的需求之后，联想北京来了两位咨询顾问，为其制定了一个方案。联想方案的系统功能与胜信的需求非常吻合，做了性能与价格对比之后，胜信最终选择了联想，根据企业当前的需要并没有全面应用，而是实施了其中的成本核算、库存、采购和BOM生产等几个模块。
在推动软件实施的过程中，吴林水充分发挥了“一把手”的作用。在胜信公司，除了总经理吴林水之外，其他人其实对信息化的认识并不是很深刻。吴林水给中层管理人员上了一课，让他们感觉到系统管理在实际运用中有什么好处。同时召集几个相关人员成立了项目小组，对他们说，“我把这个事情交代给你们，你们必须按照顾问的安排合理调配时间，完成他们的要求。”不配合顾问的工作安排如何处罚也做了事前的声明。
在总经理的推动下，实施顾问非常顺利地为成本会计、供应部和库存等几个部门的人员做了两次培训，安排相关职工录入数据，并教会他们如何操作，如何汇总。整个实施周期只有两个月时间，联想实施顾问花在胜信的时间也只有三个星期。这么短的时间，员工每个人在做正常的业务的同时实施这套系统，工作量比较大。顾问安排做什么，员工都会认真完成，曾经有一位做配方录入的员工为了完成顾问安排的工作一个人工作到半夜两点钟。一位联想实施顾问深有体会：“老总的配合是一个关键因素。合理的实施方法和步骤，好的软件是信息化实施成功的一个因素，但是没有实施企业的强力的配合，再好的软件也不行。”
另外，在实施联想的系统之前，胜信在建厂之初使用过一个比较简单的财务加库存管理小型软件。在实施的过程中，库存的数据就是由原来的软件转过来的，对实施周期的缩短有很大的帮助。同时，员工也有一定的信息化操作基础，有利于快速理解联想的软件。而且，胜信与联想软件的匹配度非常高，这也是后来在实施的过程中令联想实施顾问非常惊讶的。一般在实施过程中常常会遇到软件与企业管理模式不相符，或者修改软件，或者改变部分企业流程适应软件，而胜信在实施过程中这两种情况都没有出现。联想的软件中有很多自定义的环节，做一些小的改动就可以适应需求，这也是胜信光电能够顺利实施的另一个原因。
运用当中初显成效
快速准确的成本预测
胜信的生产模式是按单生产。原来没有通过系统进行成本预算的时候，只能每月计算当月的盈亏，不能细化到每个订单上，而手工预测成本比较慢，数据汇总需要几天时间。
在使用联想这套系统之后，吴林水可以随时得到产品报价的报表，这个报表由原材料费用、运费、税金、利润和其它固定费用等部分组成，每一部分的金额都清晰地列在表格中。由于原材料价格随时都在变动，在招标或者客户一个电话打过来问价格的时候，吴林水再也不用担心来不及了解成本，或者报价失误。在很多企业竞标，大家比成本的情况下，吴林水掌握的一个原则就是赚钱当然会接下订单，摊平机器厂房的折旧、工人工资与水电等，也要生产。成本预测使企业领导者能够掌控每一订单的盈亏状况。
从各个环节进行成本控制
成本控制是企业在成本管理方面的另一个重要环节。使用联想系统之后，成本管理方面的数字更加准确，数据传输更为迅速，在胜信的主要部门随时都可以查到企业的一些情况。由于数据的精确，可以很容易找到成本管理方面存在的问题。
企业原有一套成本管理的方法，但是由于手工状态下实际发生的信息不能及时收集、录入、汇总和分析，所以实际发生的成本统计出来需要两、三天时间。使用联想系统之后，胜信的产品数据从原材料、库存、车间，最后到成品的出厂等一系列数据都掌握在系统里，从系统得出的数据是实际的成本。把理论的成本和实际发生的成本对比一下，就可以看出实际成本是节约还是浪费了，并找出原因。通过这个过程可以很快有目的地找到管理方面的问题，进一步控制企业成本。
由于企业规模不是特别大，生产过程比较简单，生产周期也比较短，所以生产方面只采用了BOM生产制造等工具模块，它解决了配方管理、生产控制、成本精确计算以及成本估算等问题，使与生产相关的各个环节都实现了统一规划、动态管理。
“实际上我们降低的是管理的成本，也就是系统工具帮助我们了解了下一步应该如何管理才更为节约成本，比如提前量。对比理想成本与实际成本，应该如何调整才能节约成本，而不是拍脑袋决策。系统的使用使我们的工作更为方便、及时，而生产成本并没有下降，因为我们的原材料也通过招标采购，采购价格是统一、透明的，不可能通过上了系统就下降了。”吴林水道出了对该系统对于其成本控制的真实帮助所在。
节省采购成本与到货时间
使用系统管理之后，采购减少了很多管理漏洞。胜信的采购由总务部负责，上了这个系统之后，由原来的三个人减少到一个人，为什么会有这样的变化呢？原来的信息传递不畅，往往材料员去领料的时候，发现仓库里的原材料没有了，库房管理人员才告诉总务去购买。由于需要临时购买的情况比较多，总务人员经常往外面跑，到几家供应商那里每种原材料采购一些。而现在由于库存管理起来了，某种物料的储备到达安全库存警戒线时则有报警，总务人员马上就可以采购。
胜信选择了三家供应商，通过招标，选定两家固定的供应商，把需要的产品分了类，每家供应商供应不同的产品。招标降低了采购价格，同时，由于与这两家供应商是长期的合作关系，采购量集中也使胜信的采购价格降低了。没有了临时抱佛脚的情况，总务人员可以从容地打电话给供应商，让他们把货送过来，就连小产品供应商也负责送货，到货速度比原来快，胜信还减少了采购运输的成本。
细化库存管理
使用了系统管理之后，对于库存的进出控制比较明显。生产建立起批次管理的制度，着重解决了人工管理比较困难的批次管理，使原料领用与生产同步，克服了原料的乱领乱用，也保证了原料的及时准确供应。
胜信使用这套系统已经有了半年的时间，吴林水认为企业的管理效率有了明显的提高，本来就比较精简的管理人员又有所减少，数据更为精确，能够在各个方面点点滴滴地节省成本。在胜信公司里，没有专门的IT人员，在企业员工充分掌握与熟练运用了这套系统，并与实际充分融合之后，吴林水会考虑在年底把系统进一步完善和提高：进一步提高企业的成本管理和控制，加强系统数据分析的及时性和准确性。目前企业物流信息的反应速度有效提高了，吴林水正在与财务人员商量准备再上财务管理模块，软件正在选择之中。
正是由于光电缆企业利润空间狭小，中小企业要精打细算来生存，所以必须要拿起信息化的武器。胜信已经迈出了第一步。