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在充满竞争的市场经济中，尤其是在中外竞争中，同业合并以形成更大规模的企业是求得生存乃至决胜商场的一大法宝。但前提是能够成功解决同业合并中各种复杂的问题，尤其是权力的分配及管理的集中问题。正如美国著名的企业史家艾尔弗雷德·D.钱德勒指出：只有那些成功解决了权力分配和管理问题的企业，才能成功地实现合并。要解决好这些问题，需要企业家的智慧、谋略以及相关的管理才识。
在近代，在外货充斥中国市场、民族资本发展受到压制的情况下，有识之士不断呼吁华资企业的联合与合并，但实践中往往流于失败。组织纱厂合并但遭到失败的穆藕初就感叹：“欧、美、日本诸先进国，事业之能发皇者，赖有大组织耳。殊不知按我国之情势，则大谬不然，何则？以经理问题、经济问题、用人问题，股东中无时不发生冲突。”“事业场里，习惯互相攻击，致失其团结力。因失去团结力，故大公司即难以成功，幸而成立，亦终难收获。”然而，中国近代仍然有同业合并的成功范例，这就是1930年大中华火柴公司的成立，该公司不仅成功解决了合并中存在的各种问题，而且通过不断的兼并与扩张，发展成为中国近代最大的华资火柴业的托拉斯组织，其间火柴大王刘鸿生发挥了关键作用。
同业合并资产升值
1920年代，瑞典火柴公司为兼并中国的民族火柴业，对中国的火柴市场发起摧毁性的竞争。瑞典火柴公司成立于1919年，是瑞典国内火柴同业联合而成的垄断组织。在一战后的10年中，它先后取得了在波兰、捷克、希腊、匈牙利和秘鲁等20个国家中经营火柴的专利权，接着又与英国、美国的资本联合成立英国火柴公司、国际火柴公司，成为一个拥有几百个火柴工厂和火柴原料工厂的国际火柴托拉斯。1924年以后控制了日本的火柴工业，接着便向我国扩张。1926年它先后收买了东北、大连三家日资火柴厂，并于1928年收购了上海的日资燧生火柴公司。瑞典火柴公司在中国扩张的初步目的是要兼并上海乃至长江一带的中外火柴厂，它对江浙一带最大的三家火柴公司荧昌、中华、鸿生垂涎已久。
为彻底摧垮华商火柴业，瑞典火柴公司一面支使被其收买的华北日资火柴厂加快赶制火柴，减本倾销，以压迫华北各华资火柴厂；一面在香港、上海等重要港口，囤积大批瑞典火柴，倾销华中、华南。瑞商火柴以低于成本25元的价格在中国市场倾销，其售价远低于中国国产火柴，给中国民族火柴工业造成了严重灾难。由于产品滞销，大量华资火柴厂停产倒闭。在1929年下半年，东北各厂全部倒闭，广东厂家亦倒闭过半，苏浙皖各厂虽然根基较固，停业也波及小半。
面临中国民族火柴业的深重危机，鸿生火柴公司的总经理刘鸿生极力促使荧昌、中华、鸿生三家火柴公司合并。与鸿生公司相比，荧昌和中华实力都更强。荧昌公司是一家老牌火柴公司，成立于1911年，资本5万元，1924年资本已达60万元，产品盛行长江一带及广东、福建等省，在上海、镇江分别设有一厂。中华公司成立于1920年，资本10万元，1923年资本30万元，产品行销于江苏及安徽两省。鸿生公司创立于1920年，资本额12万元，1926年实收资本只有25万元，产品畅销于江浙一带。
此时三家公司在瑞典火柴的竞争之下亏损都很严重，前景黯淡。如不合并，三家公司极有可能被瑞商以廉价逐个收购。刘鸿生提出三家公司合并时各公司资产重新估价，升值二成。与其被瑞商贬价收购，不如与国内同业升值合并。正因为如此，一直对合并迟疑不定的中华公司同意合并。中华厂接受了刘鸿生的合并提议，原本同意合并的荧昌厂自然没有异议。
1930年2月，议定新公司定名为中国火柴股份有限公司，5月份改名为大中华火柴股份有限公司。7月大中华火柴股份有限公司注册时，资本总额为国币1，910，080元，各公司的资产净值中，除不满一股之零数发给现金外，其余则均以股票发给。由于资产升值，各公司的股东和职员都从合并中得到实惠。股东可以从新公司拿到比原公司金额多的股票，职员则以分享红利的方式得到新公司的股票。这对加速大中华火柴公司的组成无疑起到了推动作用。
治理权的分配
对于同业合并来讲，资产合并仅仅是第一步，最重要的是新公司治理权力的分配。中国企业家之所以难以建立托拉斯，关键在于中国深受“宁为鸡头，不做凤尾”的观念的影响，一般企业家都希望由自己说了算，由自己掌管整个企业。新成立的大中华火柴公司同样需要妥善解决公司治理权力的分配问题。在中国近代企业界，大多数的股份公司虽然在制度上设置了完整的治理机构，即股东会——董事会——总经理，但实际上企业大权掌握在企业的总经理手中，这些企业的总经理往往是企业的创办者。大中华火柴公司，由于是实力相当的三家公司合并而成，在治理权力的分配上，存在原各公司的权力制衡问题。
新公司的总经理一职经三方共同推举由刘鸿生担任，因为荧昌的总经理朱子谦已年迈，无意于此席，中华的总经理陈源来太年轻，对火柴厂的事务并不十分在行。鸿生公司的总经理刘鸿生则年富力强，雄心勃勃，办企业有经验，在资金融通方面有办法。另外，合并前刘鸿生聘请沪江大学教授林天骥改进安全火柴，攻克了生产安全火柴的难题，而荧昌和中华两公司仍请日本药剂师配药。
在推举刘鸿生担任新公司总经理的同时，荧昌和中华两公司则力图控制董事会，试图通过董事会牵制刘鸿生。大中华火柴公司选举的11名董事中，荧昌和中华公司各4人，而来自鸿生公司的只有3人。另外，由原荧昌公司的乐振葆担任董事长。刘鸿生十分清楚中华和荧昌两公司唯恐他独揽大权，必定设法牵制。在担任总经理后，为安其他厂家的心，他提出：“董事会有权解雇总经理。”从制度安排上讲，经理由董事会聘任，董事会当然有权解聘总经理，但刘鸿生之所以还要这样强调，是鉴于这一时期中国股份公司中董事会形同虚设的状况。刘鸿生此举，实际上是一种表态，申明自己会遵守公司制度，绝不会无视董事会，为所欲为。为进一步表明其愿受董事会监督的诚意，他甚至致函新公司董事长、董事，要求辞去董事一职。
在实际运作中，大中华的董事会的确享有实权。董事会设常会和临时会，常会基本上每月召开一次，公司的业务经营大计，“完全取决于董事会的指示而进行。”荧昌和中华两公司的实权派人物充任大中华火柴公司董事，为有效监督刘鸿生提供了保障。正因为大中华火柴公司的董事会掌握充分的职权，刘鸿生在将公司合并后的事务理顺之后，实际工作就交给协理徐致一负责，自己只挂个名而已。这样，在新公司权力的分配上，刘鸿生以总经理身份执掌公司日常事务，荧昌、中华两公司则通过董事会把握公司一切大政方针。由于三方诚意合作，各司其职，新公司并没有因为所谓“经理问题、经济问题”等发生激烈冲突。
抗战爆发后，刘鸿生为避免日本人纠缠逃到香港办实业， 1939年7月，刘鸿生向大中华火柴公司董事会提出辞去总经理职务，董事会挽留不成，便决定将总经理职位保留不加讨论，请乐振葆以董事长资格到公司指挥一切，支持危局。3年之后，刘鸿生之子刘念义凭自身的才干，被大中华火柴公司董事会从查账员升任为总经理。应当说，大中华火柴公司在战前的扩张及在抗战中的稳步经营与发展，与该公司的董事会制度是分不开的。正是该公司良好的董事会制度，保证了经营决策以公司本身的经营发展为目标，使其在困难时期渡过危机，稳步发展。
管理的集中
除公司治理权（governance）的分配问题外，管理（management）的集中同样是同业合并中所普遍面临的难题。刘鸿生则借助 “科学化管理”的制度成功实现了对大中华火柴公司的管理整顿和集中。美国的科学化管理，于一战期间经由穆藕初传入中国，在1930年代，科学化管理已在中国企业界大力推广。刘鸿生对大中华火柴公司的管理进行集中和改革时，并没有完全照搬西方的“科学化管理”，而是针对新公司的实际情况，在实行科学化的分科管理的同时，比较注重集权与分科的结合，将集权制作为对分科的补充，建立所谓的分科集权制。
首先，在管理制度的设置上，刘鸿生一开始便采取了分科制度，以分解原各工厂的职权。他强调，“工厂组织应以能适合经济及提高效能为原则。横的方面务须分工合作，纵的方面务须上下联系。故应明定各部职掌，并制定组织表，俾明系统而收统一之效。”新公司成立不久，便设立总事务所，总事务所下分设总务、营业、厂务、会计、考工5科，各有专职、分科办事。为进一步明确各部职掌，加强分工合作，1931年8月又将技术、采办两项从厂务科之管辖下划分出来，各自独立设科。这样总事务所下由5科增至7科，即总务科、营业科、厂务科、会计科、考工科、技术科、采办科。各厂的厂务也实行专业化分工，分设工账房、总账房、火柴栈、物料栈、盒清房、贴排部、齐梗部、排板部、油药部、拆板部、装盒部、刷边部、包装部、动力部、修理部、配药部等。1932年，为明晰事权，总事务所将厂务科改称制造科，专司各厂制造上一切指挥监督之责，技术科仍用原名，但将所属管理监督权移交制造科，专司化验室及各厂制造技术之研究设计。
其次，在实际运作当中，刘鸿生首要的目标是集中权力。由于合并各厂情况复杂，制度不一，旧习惯势力很大，刘鸿生注意采取渐进措施，以免管理制度的改革对公司造成动荡。为减小改革阻力，刘鸿生妥善安置合并前各厂的人员。原在老厂任经理、襄理的，现则任新公司各科科长，原在老厂任厂长的，现仍为新公司各厂厂长。由于要尽量安插合并各厂的老人，大中华成立时总公司的机构比较臃肿。1932年总事务所协理徐致一即指出：“窃本公司自成立以来，一切设施均采取渐进主义，而在组织方面，因有种种关碍，不得不于规划之初，牵就固有之事实，自未便于短期内骤图彻底改革，以致分科制度之效用，迄难尽如理想。”
为统一各厂事权，刘鸿生在安置各公司旧有人员的同时，将自己的人下派到各厂做驻厂员，将各厂厂务和工会都抓到手里。为保证总事务所对各厂的有效指挥，总事务所在各厂设立驻厂会计员、驻厂考工员和驻厂技术员，分属总事务所会计科、考工科和技术科，分别掌管各厂会计、考工和技术。各厂的厂务实由厂长和驻厂各员双重负责。具体而言，驻厂各员主管之事务秉承其主管科之意旨办理，除此以外的事务则由厂长指挥监督。显然，各驻厂员与各厂长在权力上这种互不领导的并列关系，造成了各厂的多头领导，实际上是在分割和制约各厂厂长的权利。这样，厂长的权力受到进一步限制。
直到1934年，待各厂旧习惯势力有所削弱、经营管理渐趋统一时，总事务所才取消了驻厂人员，改为分课办事，原来的驻厂员则升为厂长。每个厂设有总务、工务、会计三课，各课所经办的事项，由厂长转陈总事务所各主管科请示办理。如此，大中华火柴公司的几个分厂的厂务全部掌握在总事务所驻厂人员手中，整个大中华火柴公司的管理权便集中到刘鸿生手中。
事权统一后，刘鸿生便着手精简机构。他认为这一时期一些大公司在实行科学化管理时，过分强调分科办事，部门设置过多而缺乏相互联系，以致效率低下，应采取集权制作为补充。他说，“现在一般工厂对于职掌之分配名目繁多，以致事权分歧，各自为政，效率亦因之减低，今后组织应力求简单，采取集权制，以期统一事权提高效率。”1937年7月，大中华火柴公司通过新的总事务所办事大纲，取消了监理制度，并撤消了制造科、考工科、采办科和业务改进委员会，将总务科改为秘书室，物料之采购则另任采员办理。总事务所仅设一室三科，即：秘书室、营业科、技术科和会计科。至此，大中华的管理制度已趋简化和集中。但这种集权制已完全不同于传统小型企业工头制、包工制的专权，而是在分科制基础上的精简机构，统一指挥，其实质是在分科基础上的集权。
精简机构后，总事务所将制造、考工之职权完全交给各厂厂长，总事务所只统管各厂之营销、技术与会计等项工作。据大中华火柴公司职员讲述，大中华火柴公司所属各厂的产销、财务以及对外联系，都由公司总事务所掌管，分布各地的分事务所专任推销工作，而各厂专门负责生产业务。如此，大中华火柴公司最终将管理权中的单纯的生产制造与为生产制造服务的营业、技术、会计等项分离出来，基本实现了生产部门与职能部门即生产制造以外的其他部门的分设，确立起科学化管理的分科制度。与同时期其他公司过于注重分科而忽视统一指挥相较，大中华则又注重机构精简、事权统一，因此称之为“分科集权制”。
刘鸿生之所以能成功地整顿大中华火柴公司的管理，从而最终完成合并，主要得力于他在建立科学化的分科管理制度时，采取了渐进的方式。分科制的目的就在于分解权力，即将权力从原来的公司的头目手中分解出来，分设各个部门，这些部门最后对总经理负责，从而将原来三家公司的管理大权集中于新公司的总经理手中。但刘鸿生并没有将原来公司中担任职权的人员大量裁撤，而是保留其职位，并予以高薪，然后削减分解其原来的职权，在重新划分职能的同时，逐渐集中权力于新公司的总事务所，最终实现了对原来三家公司管理权的集中，并完成了新公司各部门管理职能的分设。这个过程的完成前后经历了七年之久。但无论如何，刘鸿生通过这种“分科集权制”，最终成功地解决了同业合并的管理集中的难题。
合并后的大中华火柴公司不仅成功地抵挡住了瑞商火柴的疯狂兼并势头，使其不得不放弃其通过贬价倾销摧毁中华火柴业的图谋，而且使之转而谋求与大中华火柴公司达成妥协，1930年11月份双方便采取了协定售价和销额的共同行动。1932年，刘鸿生在写给儿子的信中说道：“我们与克鲁格尔（瑞典火柴公司总裁）之间有某种竞争，但现在这已经过去了，我们的火柴更受欢迎。”1931-1932年，大中华火柴产量在苏浙皖地区占42.0%，湘鄂赣占73.2%。1949年之前，大中华火柴公司发展成为一个全国规模的庞大火柴业托拉斯组织。
通过大中华火柴公司的成立及其发展，可以得出三点启示：其一，建立良好的制度，并遵守它，为公司日后的发展提供稳固的基础。刘鸿生在合并过程中，始终以同业合并、御侮图存为大局，并不纠缠于权力之纷争，主动遵守董事会的权力制约，接受董事会的监督，使大中华公司的董事会制度在实际运作中日趋健全，为公司的长久发展提供了有力保障。其二，在学习借用西方的管理制度时，不生搬硬套，而是与企业自身情况相结合，建立适合本企业的实际情况的分科集权制。其三，在制度建立过程中，并不追求一蹴而就，而是采取循序渐进的方式，一方面稳住旧的势力，一方面增加新的势力，待旧的势力衰退、新的势力取得优势之时，再精简管理机构，建立适合企业发展的管理体制，使得企业在合并过程中减少震荡，从而能有效地抵制外货竞争。