摘 要： 高校的管理是一个高层次、高难度、复杂的、大系统的管理。行政管理人员对于一所高校来说是非常重要的。国内高校在行政管理人员与教师的关系、薪酬、培训等方面还存在着一些问题。我国高校行政管理人员职业化建设要做好高校行政管理人员的角色定位工作；要实施薪酬改革，切实做好考核工作；要做好行政管理人员的职业培训工作。
关键词： 行政管理人员；教师； 职业化
中图分类号： G526文献标识码： A文章编号： 1673-8381(2007)02-0058-04
在高校，教学与科研是主体，管理是支持体系，拥有积极奋发、开拓创新的行政管理队伍和高效能的行政管理支持体系，才能支持教学与科研目标的达成，才能有助于提升学校竞争力，发挥大学的功能。而且，不论是对内或对外的服务，行政管理人员永远都是站在第一线上，是学校追求卓越、迈向世界一流大学的重要推手。所以，行政管理人员对于一所高校来说是非常重要的。高校的管理是一个高层次和高难度的、复杂的、大系统的管理，它对管理者的要求也是非常高的。就我国高校而言，目前正在推行的高校改革是一项复杂的系统工程，几乎没有现成的经验可以借鉴，随着高等教育改革的不断深化，新情况新问题也会不断出现，这对高校的行政管理人员提出了更高的要求。本文旨在通过分析国外及港台地区高校行政管理人员的现状，结合目前我国高校行政管理中存在的不足，来探讨国内高校行政管理人员的职业化建设问题。
一、国外及港台地区高校中行政管理人员与教师的关系
首先，我们来看一下在国外及港台地区高校中管理人员和教师的关系。张维迎在《大学的逻辑》中谈到，在美国所有的雇员里面，教学人员与行政勤杂人员的比例是1∶4至1∶5，如斯坦福大学共有10 445名雇员，其中教授和其他学术人员只有1 714人，所占比例仅为164%，其余836%的人都是行政勤杂人员。他指出，一所真正的研究型大学，是需要庞大的行政性服务的。的确，学生来到学校，不是为了得到管理人员的管理和服务，而是要得到教师的指导，是来学习的。所以，对高校而言，学生和教师是最重要的，行政管理人员只是派生出来的，管理人员的工作就是服务教师，服务学生［1］。这一点在国外及港台地区高校有很好的体现，教学研究人员和行政管理人员之间的界限非常分明，并不存在一个人既做教师搞科研又做管理人员的现象。一个教师如果改行做了行政人员，就意味着他在做行政人员期间远离了教学、科研活动。为了保障学术自由，鼓励教师的工作积极性，国外及港台地区高校中都允许有终身教职的存在；然而，在国外及港台地区任何一所高校中都没有终身制的行政管理人员，所有行政人员都是依岗而聘，这种用人方式在增加行政人员压力的同时，也提高了他们的工作积极性，保证了服务质量。
在薪酬结构方面，国外及港台地区高校的行政人员与教学科研人员分属不同的系列，有不同的起薪点和薪酬构成方式。在制定行政人员薪酬时，学校通常都会遵照对内公平和对外具有竞争力的原则，根据不同的工作要求、范畴及权责的轻重，将管理职级归类，并按照不同类别给予合理及富竞争力的薪酬和福利。同时为了确保大学具有竞争力，学校还设有专门的部门或委托校外的专业顾问公司进行“薪酬水平调查”，留意市场上其它院校或机构在争取不同职级类别相类似的人才时所提供的薪酬福利水平。除了基本的薪酬福利以外，大学在每年财政预算时都会考虑用作加
薪或其他奖励的款项。院长、部门主管有权根据行政人员工作表现的评估结果考虑肯定他们工作表现及贡献的奖励计划和奖励方法，如设立各种工作表现奖、特别津贴以及晋升机会等，以此推动他们更加努力地工作。而能够确认行政人员工作表现的是考核，在国外及港台地区高校评价行政人员的工作表现看的是服务质量和水平，他们更重视服务对象教师和学生对行政人员工作的评价，并将此作为评价行政人员的重要标准。发表论文的数量不在考核的范围之内，因为管理人员的工作职责是管理和服务，而不是科研。针对行政人员的这种考核方式、工资标准和奖励计划能够提升大学人力资源管理，有助于大学招聘及保留优秀员工，使大学行政人员的薪酬架构具有竞争力，富有弹性［2］。
同时，国外及港台地区高校都很重视行政管理人员的培训。而且他们培训的目的很明确，是为了让行政管理人员增加知识、技能，提高服务品质，从而更好地为大学服务。政府、学校及其他各类组织设置的培训项目形式多样，内容丰富，管理人员可根据自己的需要和时间来自由选择，但一般会规定每人每年最低的学习时数［3］。值得一提的是，培训内容中除去管理知识、国家政策等常规内容外，还包括提高个人身心素质以及礼仪、服务方面的内容，港台地区为了与国际接轨还加入了英语培训。这种培训有一个共同的特点，那就是培训的内容与受培训者某一方面的工作相联系，培训的时间相对较短、内容比较集中，重视理论和实践的结合，重视自学和经验的交流。形式多样的各种培训和会议为行政管理人员解决现存的紧迫问题提供了思路和途径，是实践性知识交流的平台。同时，培训的资金来源也是相对多元化的，大学、学区、教育行政部门、基金会和各类专业组织等都会为培训提供支持和援助。大学完善的培训体制和开放性的教育体制为行政管理人员接受培训创造了良好的外部环境和制度保障［4］。
二、我国高校行政管理体制现状与存在问题
目前，国内已经逐步意识到了行政管理工作对于高校的重要性，并提出了高校管理人员的职业化建设，2000年教育部还在5所高校开展了教育职员制度的试点工作，并取得了一定的成绩。但是，就现状而言，我们不能否认，国内高校管理体制存在的问题已经阻碍了高校的进一步发展。而且，虽然高校管理人员已经是一种公认的职业，但由于体制的原因，它一直没有成为一种真正成熟的职业，管理人员自身也并没有找准自己的角色定位。目前，在国内一些高校，管理人员对教师发号施令，用行政权力干涉教师的学术权利，决定学校的很大一部分重要决策。这与国外及港台地区行政人员和教师的关系完全相反，也违背了大学存在的本意。出现高校管理人员“管理”而不是“服务”教师的情况与我国政府对高校的控制有关。在我国，政府管制高校，为高校拨款、分项目，如果要得到更多的拨款和项目，就必须有人去与政府沟通，去争取，而这些一直都是管理人员在操作，因此在一定程度上造成了管理人员的权力过大。而且，在国内高校的内部基本形成了管理人员控制学校主要权力的现象。事实上，高校的管理机构应该是服务型的，是为全体教师和学生提供服务的。管理人员与教师关系的错位给我国高校带来了很多问题，因此必须予以纠正和改革。在目前的情况下，要想真正实现改革的目的就要从最根本的地方改，也就是要从政府的管理体制改起。
同时，在我国高校，管理人员和教师一样，只要跨入了高校的门槛，就等于是为自己的职业生涯上了保险。这种终身制的情况导致管理人员工作没有压力和紧迫感，也谈不上工作的积极性。在这一点上，我们应该学习国外及港台地区高校，对于管理人员，干不好的人就要辞退，与教授的终身聘任不同，管理人员是不应该设终身职位的。国内高校学术职称系列和行政系列相挂钩，没有特别严格的区分。很多行政管理人员甚至是“双肩挑”，一边从事教学工作，一边从事管理工作。然而，人的精力毕竟是有限的，“双肩挑”现象一方面导致了两边的工作都没有做好，另一方面又占用了教师岗位，造成资源的浪费。由于这两个系列没有被真正区分开来，教师和管理人员在工资结构方面也是含糊不清的。对行政管理人员的所谓考核往往只是流于形式，“优”和“差”几乎没有差别，不会影响到收入，也不会影响到去留。几乎所有管理人员的工资都由学校统一管理，院系和部门领导没有权利也没有资金去实施奖励计划。而本来应该用作奖优罚差的绩效工资则失去了存在的意义，每个月或隔几个月都会如数发给每位员工。这种“一刀切”的现象让那些本来有点上进心的管理人员在工作中失去了积极性。
对于行政管理人员的培训，国内高校虽然已经逐步在实施，但是还存在很多问题。比如，高校并没有真正意识到培训的重要性，对于应该培训哪些方面的知识也不甚了了。绝大多数的高校并没有长期的甚至是全年的行政管理人员培训计划，也没有明确负责培训的部门；培训无目的，也没有好的规划；岗前培训应付了事，岗中培训意识模糊；培训内容涉及专业知识和技能的多，对于服务意识、个人发展等内容则涉及较少。而且，笔者个人觉得现在很多高校培训中涉及的“如何做好管理工作”其实是在教管理人员怎样去“管”好教师和学生。事实上，高校的“管理人员”和企业的“管理人员”虽然从字面上看是一样的，但并不是同样的意思。在企业中，管理人员和工人是上下级的关系，管理人员存在的目的是做好管理工作，让工人更好地工作从而产生更大的效益。但在高校中，管理人员和教师、学生不是上下级的关系，而是服务人员和服务对象的关系，所以笔者认为高校的“管理人员”更合适的称呼应该是“服务人员”。从这个角度来说，对于高校管理人员而言，最首要最迫切需要培训的是如何增强服务意识，提高服务技能。诚然，培训不论是对于一个团体还是对于个人来说，都是非常重要的，但无组织、无目的、零散随意的培训是起不到真正作用的。而现今我国国内高校行政管理人员的培训恰恰处于这种不规范的状态，所以急需改进。
三、对我国高校行政管理人员职业化建设的几点思考
上述两个部分简单地从高校行政管理人员与教师的关系、薪酬、培训等方面对国外及港台地区高校和国内高校进行了分析和比较，我们可以从中发现国内高校在这些方面存在的问题以及与国外及港台地区高校的差距。现在，国内高校已经提出了开展行政管理人员的职业化建设，但笔者认为目前很多人对于“高校行政管理人员职业化建设”的理解过于狭隘，甚至存在一定的偏差。下面笔者尝试着从三方面入手，谈谈对我国高校行政管理人员职业化建设的几点思考。
（一）做好高校行政管理人员角色定位工作
笔者认为，我们要想实现高校行政管理人员的职业化建设，首先要为“高校行政管理人员”做一个准确的职业定位。而要想赋予其准确的角色定位，应从两个方面入手，一是政府给予其明确的定位，二是高校行政管理人员自己做好角色定位。
从社会这个大环境来看，在中国之所以产生“行政本位”和“官本位”的现象，很大程度上和我们整个社会的治理模式有关。在计划经济时代，行政级别成为衡量一个人成绩、地位和待遇的唯一标准，学校也不例外。这必然导致将高校的学术职称序列和行政系列挂钩，比如总务处负责人相当于处级，教授也相当于处级，在这种情况下人们往往在总务处长和教授之间划了一个等号，认为总务处长比副教授、讲师等高出一个级别。另一方面，高校内部行政管理部门和教学科研序列之间的关系从根源上看是政府和大学之间的关系所导致的。这是因为政府控制着大学，掌握着拨款、分项目的大权。而在高校内部，是管理人员负责去争取学校需要的资金、项目，这也就使得管理人员拥有了更大的权力。所以，要想彻底改变现状，必须理顺政府与高校之间的关系。如果政府能够给予高校更多的自主权，不再从拨款、分项目等方面过多压制高校，高校内部行政管理人员和教师之间的关系也就能够得到调整。同时，政府还应该进一步推行教育职员制度，从制度的源头理顺教学科研人员和行政管理人员之间的区别，促进高校的顺利和长远发展。
高校行政管理人员也应该做好自己的角色定位，要清楚地意识到自己的工作应该是服务于教师和学生，而不是管制他们。目前一些高校行政管理人员没有做好服务工作，主要是因为他们从思想上没有给自己的工作以很好的定位，没有按照职业化的标准和规则来做事。在国外大学校长已经形成一个职业市场（the professional market），一些适合当校长的人选有他的价码，同时也有专门为大学找校长的猎头公司。这样选拔出来的校长能力强，能促进高校的大发展。我国高校管理系统改革的方向也应该是校长和行政管理人员市场化、职业化（professional），以后应该有一个职业化的高校管理人员市场，高校的管理必须职业化，而不能业余化（part-time），不能“双肩挑”，业余化是做不好事情的。
（二）实施薪酬改革，切实做好考核工作
目前国内高校行政管理人员的薪酬制度比较僵硬，干多干少一个样，工作成绩好差一个样，所以要想提高行政管理人员的积极性必须实施薪酬改革，增加奖励制度。首先，将行政管理人员与教师岗位职称系列分离，设立高校管理人员对应职称，改革人事管理制度。我国高校长期实行行政级别制度，管理人员职称与教师岗位职称虽然存在一定区别，但在具体实行过程中总是往教师系列靠，导致管理混乱。所以，必须设立高校管理人员独立对应的职称，管理人员与教师虽然应该有一定的比照，但更应该突出它的职业性，并在此基础上实行与教师系列不同的工资标准。
在评价考核方面，目前行政管理人员和教师之间关系的模糊化导致国内高校在考核管理人员时要看论文发表的数量，这与国外及港台地区高校的行政管理人员考核情况明显不同。其实，对于管理人员来说，业绩如何应该主要看管理服务工作做得如何，而不是看管理人员发表了几篇论文。发表的论文数量多并不代表工作就做得好，因为行政管理人员不是做研究工作的，发表论文的数量与工作质量之间并不能划等号。国外的方法倒是可以借鉴的，我们应该更多地吸纳服务对象（教师和学生）的评价意见，看他们的满意度，以此来确定行政管理人员的工作成绩。而且，要将考核的结果与薪酬联系起来，充分利用绩效工资，同时设立各类奖金。管理人员的考核成绩好，服务对象满意要在绩效工资和奖金方面有所体现；而对于那些考核成绩差、服务对象不满意的管理人员一方面要采取一定的惩罚措施，但另一方面要和他们一起分析原因找出问题所在，并通过培训等方式提高其服务水平。通过实施薪酬改革，强化考核工作，必然会带来收入的差别化，也会给管理人员带来较大的工作压力，这对国内目前的情况来说是一件好事，因为目前行政管理人员缺乏的恰恰是工作压力和工作积极性。
（三）做好行政管理人员的职业培训工作
知识经济时代，知识愈来愈重要，折旧率提高，更新速度加快，任何组织、员工都无法抗拒学习和培训。但是，不同的人、不同的岗位需要不同的培训。所以，特别强调的一点就是要想做好行政管理人员的培训就必须把其当作职业培训，必须有系统性，培训要围绕行政管理人员这个职业所需的各种知识、技能、素质来开展。
结合国内高校现状，笔者认为行政管理人员的职业培训工作要注意几个方面：第一，要做好培训规划。所谓培训规划就是指对组织内培训的战略规划，针对高校而言，行政管理人员的培训规划必须密切结合高校发展战略，考虑高校资源条件与管理人员素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，并在此基础上确定管理人员培训的目标，选择培训内容及培训方式。做好培训规划是高校开展培训工作的前提，如果培训规划缺失或没有好的培训规划，培训工作的开展不会顺利。第二，要注意培训内容的多元化与丰富性。高校行政管理人员作为一个职业，需要培训的内容非常多，不仅仅是教育学知识和管理学知识。但是现在很多人片面地以为高校行政管理人员的培训就是指增强管理人员的教育学和管理学知识，这其实是非常狭隘的。个人素质、服务意识、英语水平、计算机能力、交流沟通能力等等都是需要强调和提高的。而且，仅仅具备知识和技能也是不够的，还需要通过培训形成一套行之有效的管理模式,以规范管理人员的管理行为，从而达到管理行为的职业化。第三，要注意采用不同的培训模式。由于高校行政管理人员分属不同的部门，工作时间、工作性质等有一定的差异，所以要有多种不同的培训模式来供管理人员选择。目前主要的培训模式有校本培训模式、区域培训模式、研究班培训模式、远程网络教育模式和自修-反思模式等。高校可以因地制宜，根据需要，结合自身情况选择最适合最有效的模式。
参考文献
［1］张维迎大学的逻辑［M］北京：北京大学出版社，2004：105-108
［2］香港浸会大学通讯36［EB/OL］［2004-06-23］http:∥scinfogovhk/gb/wwwugceduhk/big5/ugc/indexhtm
［3］ 杨存荣香港高校人事管理考察启示［J］清华大学教育研究，2000（1）：126-130
［4］ 俞家庆，许淑红，丁月牙美国大学校长与管理人员培训及其对我国高校干训工作的启示［J］国家教育行政学院学报，2003（2）：26-33[ZK）]
(责任编辑 朱漪云)