他拥有力学、环境学、土木与结构专业的教育背景，但第一份工作却进了证券交易所。近10年的投资职业生涯后，在证券行业简直可以用如火如荼来形容的这两年，他却毅然转向了被他笑称为“最不好赚钱”的传统制造业。
鹰牌控股有限公司（以下简称“鹰牌控股”）执行董事、总裁张孟友的名字，最近频繁出现在业界：他放弃从事了7年的证券行业，在鹰牌控股的高层变动中“空降”传统制造业；他联合其他12家建筑卫生陶瓷企业老板联合签署提价倡议书，使陶瓷界在春季陶交会后本该最为安静的那段时间里掀起来不小的波澜。
翻开张孟友的履历，发现他拥有与陶瓷业几乎毫不沾边的教育与从业背景：毕业于中山大学应用力学与工程系，在中国科学院南海研究所获硕士学位，在香港理工大学土木与结构工程系获博士学位，先后在比利时鲁汶大学土木系、意大利特兰托大学环境工程系做博士后。回国后，他在广发证券任职7年，期间还在美国南加州大学国际金融系做了一年的访问学者；之后，任IT公司CEO、房地产公司执行副总裁……这些不凡的经历使张孟友的职业生涯显得色彩斑斓。
质疑声中“空降”鹰牌控股
张孟友掌舵的鹰牌控股，同样出身不凡。
鹰牌控股的前身是成立于1974年的石湾陶瓷工艺厂，最初只是从事陶瓷工艺品生产的乡镇企业，直到1984年才开始生产建筑陶瓷；1996年，公司投入巨资与意大利公司合作全球第一台5000吨压机，并于同年推出世界第一块弧面砖；1997年，国际知名投资机构加盟成为股东。1999年，鹰牌控股在新加坡股票交易所公开上市，成为国内第一家陶瓷业上市企业，也是迄今为止广东陶瓷行业唯一的海外上市企业。同年，并购华鹏陶瓷厂，自此形成鹰牌陶瓷、华鹏陶瓷两大品牌。鹰牌陶瓷更是连续10年唯一代表中国参加意大利博罗尼亚国际陶瓷博览会的中国陶瓷品牌，成为唯一翱翔在欧洲大陆的中国鹰……
然而，在发展到一定阶段后，鹰牌控股面临着的问题和许多陶瓷企业一样：产品库存积压过多，现金流不够畅通；管理层的工作落实不到位，导致董事会的一些决议贯彻不下去；内部管理出现混乱状况，员工思想上有惰性。长此以往，将直接影响到鹰牌控股的经营。
2006年5月29日，新加坡股票交易所爆出鹰牌控股高层生变的消息。可以说，张孟友是在外忧内患中 “空降”的管理者，当年5月31日，他成为鹰牌控股“掌舵手”。
2006年上半年，鹰牌控股的第一大股东石湾镇镇政府找到了张孟友，邀请他出任公司的总裁。经过几天的反复权衡，张孟友决定接受邀请。
一个理工科教育背景的博士后，一个一直从事虚拟经济的职业经理人，他能否让传统制陶行业中实属凤毛麟角的这个海外上市公司实现再次腾飞？这个时候，业内人士纷纷对鹰牌的下一步发展投以关注的目光——鹰牌控股的高层变动，会否对终端市场甚至对品牌声誉等造成负面影响？
“掌好舵”的执行力改革
尽管外界对“鹰牌陶瓷”的变局见仁见智，猜测纷纷，但市场却给了这种种猜测一个无言却有力的回答：当年6月，也就是张孟友“掌舵”鹰牌控股的第一个月，“鹰牌陶瓷”的销售业绩为5年来单月最高，部分产品的市场售价上扬了5%～8%。在市场上受到热销的产品正是那些产品附加值高且性能个性化的产品，而维护营销网络有效运转的正是那些对企业怀有信心的经销商。张孟友认为，一个公司，如果什么事情都靠老板去干，这个企业是好不起来的，做企业的关键在于“掌好舵”。
“我承认过去对陶瓷行业是外行，可以说，我到鹰牌之前做的主要工作都高度地介入管理工作。目前，管理用不着我事必躬亲，也用不着我去做具体的技术工作。作为总裁，我要做的只有两件事：一是制定公司的战略，给公司的稳健发展掌好舵；二是培育员工的忠诚度和团队执行力，让他们能够在鹰牌获得自身发展的同时，给鹰牌做出最大的贡献。”张孟友这样谈到。
上任伊始，张孟友面对的就是整个陶瓷行业面临的能源、原材料价格上涨等一系列问题，在全盘考虑了行业大背景以及鹰牌控股内部存在的问题之后，张孟友展开了大刀阔斧的改革。按照他的“整顿、规范、扩张”的思路，全公司实施了全方位的规范化管理，对行政、人事、财务、销售、生产、采购、物流等各部门及其下属单位的规章制度和流程进行梳理更新。这既包括对产品结构的梳理，诸如定价、打折、存货、留货、产销调控，还包括对库存的处理，也包括定岗定编和绩效考核方式的全部更新等等。
但还是会有新的问题出现：销售人员希望什么产品都有，但生产人员要考虑库存，不可能只顾着生产而不计成本。2007年3月24日，张孟友为此引进了精益生产管理模式，请了专门的精益生产顾问来经营生产。精益生产的核心就是建立标准化生产管理模式。这种模式是科学的、高效的、流程化和标准化的，其目的就在于能够快速复制，以全面提高物流、信息流、资金流的运作效率，实现企业利益最大化。
事实上，新生产管理模式推广的第一个月，阻力非常大，厂里很多人怀疑张孟友这个“门外汉”能否解决行内的事。甚至有一个小组的员工没有积极性。当时，张孟友在厂里员工大会上这样说：“成本下不去，质量不能保证，做的产品没人买，我不希望你们下岗，虽然鹰牌一天就可以招齐500多人的空缺。我给你们一个期限，如仍不能在保证质量的前提下降低成本就准备下岗。现在，鹰牌控股换了很多人，但车间主任、厂长这些主要领导没换，希望你们能好好发挥作用。”当时，张孟友那番看似无情的话，让转变观念后的员工们自己发现车间里的管理从来没有这么规范过，车间的现场管理、流程优化管理、快速切换、库存管理、产销协调效果非常明显。
现在，张孟友依旧继续着他对鹰牌控股的改革，他希望能在公司内部建立一套制度化、流程化的管理，建立完善的信息化管理系统，培养出他心目中的“团队执行力”。张孟友给记者描述他的管理蓝图时，已是一副成竹在胸的样子。
渠道为王的投资战略
见过张孟友的人这样形容他：看上去，他更像是一位金融学者，而不是商界职业经理人，是位平易近人而有亲和力的上市公司总裁。
记者第一次见到张孟友时，他简单的T恤和休闲皮鞋，打破了西装革履的职业经理人印象，而关于现在热销的那本经济学读物《货币战争》的讨论，更让记者品味出他在金融方面的专业与独到。
张孟友引用了一句巴菲特的话：“‘要用企业家的眼光去做投资，要用投资家的眼光去做企业。’”他说，“上市公司需要的是公司的可持续增长，这样股票的市值就能涨起来，股东、员工自然而然地就能享受到这种利益。怎样让股价涨起来？就是要有核心的技术、好的团队、规范化的管理、不断增长的盈利。”
张孟友认为，陶瓷行业要真正盈利，必须有3个条件：现金流良好、渠道为王、严格成本控制。
在他看来，陶瓷与服装颇为相似，衣服过了季都会打折，到最后可能1折都卖不掉。陶瓷也一样，存在着时间和库存的成本、损耗，时间长了，款式和花色都会被淘汰。于是，怎样减少库存，让资金更快地流动起来，也成了张孟友上任后的一大要务。2006年下半年，张孟友一声令下，一次性处理了鹰牌陶瓷积压了10年的库存。这一举措，虽然使账面盈利减少了，但是企业卸掉了库存包袱，可以轻装前进了。
得渠道者得天下，渠道建设已如封喉之剑，任何一家陶瓷企业都无法忽视渠道建设的重要性。在陶瓷行业，渠道的从业人员只占10%，却创造着整个陶瓷产业链70%～80%的利润。张孟友常说：“经销商是我们最大的财富，希望3年内这个数量翻一番。优化经销商质量，不断提高其修养是我们的中长期目标。”
张孟友一如既往地用“做事”来实践着他的渠道建设：通过提供产品研发、设计、销售、安装的一体化服务来增强终端控制力；成立物流公司来提高配货效率，加强与房地产企业、房产交易公司、装修市场、家装公司的合作来开辟新的营销通路和传播途径。他说：“我们仍在探索新的渠道模式，比如超市模式，如果探索出类似苏宁的模式，就能创造最好的产值。”
现在，公司里各种标准化、流程化的工作已经逐渐固定下来，明年，张孟友准备花更多精力和时间去做公司的主营业务，也考虑通过资本运营的方式来让公司更快、更健康地发展。
对于鹰牌控股未来的发展，张孟友希望将期权激励这种在国外比较成熟的管理机制引入到鹰牌控股的管理中，一旦这一机制在公司推行，将会对鹰牌控股的股东、员工产生更大的激励作用。
张孟友正在用他独到的眼光、超前的意识，率领鹰牌控股再一次腾飞。