作为最早进入中国市场的国际叉车品牌，林德(中国)叉车有限公司14年来取得了令业界瞩目的成绩。自从1993年落户厦门后，用了7年的时间在中国卖了1万台叉车；卖出第二个1万台只用了3年时间；第三个1万台仅仅用了一年半的时间。2004年以来销售量稳居国内中高档叉车市场第一位，同时高居国内仓储叉车市场及国外品牌叉车市场第一位。
2006年3月1日，郭进鹏出任林德(中国)叉车有限公司总裁兼首席执行官，明确提出了公司五年发展“V计划”，即林德(中国)要保持持续快速的增长，并在未来5年实现营业额和销售量翻一番。2006-2007年度，在郭进鹏的带领下，林德(中国)向总部交上了一份令人满意的成绩单。
在日前举办的“林德杯”中国物流一叉车巡回赛开幕式上，郭进鹏与大家共同分享了他上任一年来的收获和感受。对于不断变化、发展的市场，他表示，林德作为行业的参与者，将成为以客户为导向的、领先的、卓越的供应商，提供创新的物料搬运解决方案，提供物超所值、卓越的产品和服务品质。
记者：接任林德(中国)CEO一年来，您对公司的策略和运作模式进行了哪些调整?最大的感受是什么?您如何评价自己这一年的表现?
郭进鹏：上任之初，我为林德(中国)制订了一个五年发展计划——“V计划”，包括对林德(中国)的运作模式、思路进行调整，主推以客户为导向，将其作为所有策略、决策的前提。与此相配合，对销售政策也进行了调整，林德(中国)采取的是直销网络结合代理商的混合型销售模式，在全国拥有5个大区、34个分公司和13个代理商／经销商。5个大区在组织结构上采取矩阵模式，每个区域中心都是相对独立的盈亏中心，为全国各地的客户提供快速有效的服务。
我很高兴林德(中国)在2006年取得了令人满意的成绩，业绩不仅是一个结果，更重要的是取得的过程。整个团队的工作热情和士气，让我看到一个很好的发展势头。通过一年来的努力，我学到了很多东西，感觉很好。
我比较满意自己一年来的工作，同时，总部也认同我们所取得的成绩，并已经决定从2007年初开始，让我接管包括印度、韩国、东南亚在内的整个亚太区的工作。我想这也是总部对我的最大认可。
记者：围绕实现“V计划”，林德这一年来都开展了哪些方面的工作?
郭进鹏：首先是本土化。这也是去年主推的，包括研发、生产和管理三个方面。为了更好地满足中国客户的需求，林德(中国)在厦门投资建立了研发中心，目前已有员工50多人，具备足够的技术研发和组装能力，我们希望把这个研发中心发展为国家级的，相信陆续会有更多的本土化新品面市。
生产本土化，即充分发挥厦门工厂的产能，进一步提高产品本土化生产的成分，以降低成本。
管理本土化同样也是比较重要的方面。之前林德(中国)的管理模式是完全参照德国总部，但经过这些年的发展，我们发现很多东西是不能“一刀切”的，中国市场有其独特之处，需要对管理模式进行有针对性的、人性化的调整。林德总部选择一名华裔担任林德(中国)的CEO，本身就是在管理本土化方面的一个突破。
其次，加强在中国市场的覆盖率。在中国市场，林德在进口品牌中高居榜首，现在，由于已经有不少国产品牌在加强技术能力和市场开拓能力等方面下了很多功夫，因此林德(中国)必须放眼整个市场，而不仅是关注进口品牌市场，进而提高市场占有率。为此，我们在销售网络布局、新产品研发、售后服务等方面进行了一系列调整。
第三，增加出口。中国本身是一个很大的市场，更重要的是，它应成为林德物料搬运的一个核心点，放眼全球市场，这一想法已基本与德国总部达成共识。投资17亿元的厦门生产基地目前拥有全亚洲最大的产能和最先进的技术，完全可被用于开拓全球市场。同时，2006年底林德(中国)成立出口部，可以针对亚洲、南美洲、中东等地区的实际情况，研发适合当地的叉车产品配置、标准，使信息获取方式更加直接主动。在总部的支持下，我对实现五年业绩翻番充满信心。
第四，成立集团国际采购中心。林德在英国、德国、法国生产基地的零部件主要集中在周边范围内采购，中国是生产力大国，具备一定的生产、研发能力，完全可以配合总部其他生产基地，为其提供增值服务，有助于增强林德整个供应链的竞争能力。同时，有利于林德(中国)扩大销售额，做强做大。
第五，管理的细化。2006年，林德(中国)开始实行“六西格玛”项目，希望使整个流程更加规范化。目前我们已经任命了3个黑带和10个绿带，有针对性地做一些黑带和绿带项目。
第六，完善企业文化。上任之初很多人问我，你是从美资企业过来的，美资企业和德资企业到底有什么不同?我认为，两种企业文化各有优势，我要做的是如何将这两种企业文化的优势结合起来，推动林德(中国)的发展。这也是我们今年的一项重要工作。
记者：您设定了如此宏大的五年计划，是什么让您有如此的自信?
郭进鹏：这种信心来自于几个方面：第一，林德叉车在中国市场的保有量接近4万台，尤其在进口品牌中优势明显。第二，中国市场发展得很快，没有密集的网络覆盖就不可能跟上市场的发展。目前，林德(中国)拥有40多个分支机构和700多名资深人员，这种布局是我们经过多年发展逐步建立起来的，是我们的一个很大的优势。第三，林德(中国)拥有投资17亿建成的厦门生产基地，产能将陆续增加，如果能把出口的想法落实，实现销售额翻番不是问题。
记者：2006年，中国第一次超越日本，成为世界第二大叉车市场。据统计，目前已经有18家国际知名叉车品牌进入中国，更有不少国内企业跃跃欲试，您如何看待现阶段的竞争?下一步有何打算?
郭进鹏：目前，很多叉车生产商，尤其是进口品牌，遇到了销量上升而利润下降的尴尬局面，这几乎是所有的工程机械制造商都会面临的问题，原因在于市场增长、竞争同质化。唯一的解决办法是不断调整自身的成本、效益，使其跟上市场变动。
新进入者不断增加的现象很正常，谁也不能去改变什么，我们所要做的是针对市场变化，专注于提高自身的核心竞争力。这也是为什么林德(中国)不断开发新产品、拓展增值服务的原因。
例如我们今年新推出的“E代双雄”，全新的动力系统是其最大亮点，而安全性毋庸置疑是最基本的。借E代双雄的推出，林德人也阐述了自己的见解：动力性(Energy)、高效性(Efficient)、经济性(Economy)、环保性(Environment)和易维护性(Easy service)，一款性能卓越的叉车，应该符合这“E”时代的要求。更重要的是，我相信这五大亮点一定会为中国用户带来前所未有的便利和高效的物料搬运解决方案。
市场变化是促使我们发展的驱动力量，林德(中
国)会随着市场的变化而调整。林德(中国)去年取得了不错的成绩，事实证明，我们的策略是正确的、有远见的。我相信明年再让我谈策略时，还会是一样的，增加的只是对某些方面的强化。所以我们下一步最重要的是把这种正确的思路延续下去，关注硬件、软件等各方面的建设。
记者：“贴近市场”策略有何具体体现?
郭进鹏：第一，在机制方面，林德(中国)原有的分公司布局是按照职能进行划分。为了实现以客户为导向，我们把所有大区都改为公司的管理方式运作，考核挂钩在同样的指标上，围着客户改变。第二，在研发方面，改变原有从德国直接引入新车型的做法，在确保原则的同时尊重和了解中国客户的需求，对产品做一些适合于本地市场的改动。第三，政策方面。中国市场相对复杂，各地客户不同的需求和购买习惯要求我们不断对服务进行有伸缩性、人性化的调整。最近，林德(中国)还在全国范围内实行用户口碑净值调查，在客户调查方面下了很大功夫。
除此以外，我们也有意识地举办一些市场活动以贴近客户，比如举办此次“林德杯”中国物流－叉车巡回赛就是一个例子。
记者：任市场活动方面，2004年，林德(中国)曾举办过一次“林德叉车穿越中同”的活动，相比之上，此次的“林德杯”中国物流一叉车巡回赛具有哪些不同的内容和意义?
郭进鹏：2004年5月26日至9月10日举办的“林德叉车穿越中国”活动中，一台3吨内燃平衡重叉车“林德开拓者”从哈尔滨行驶到深圳，途经东北三省、河北、北京、天津、山东、江苏、上海、浙江、福建和广东等12个省、直辖市，展现了林德产品的优越性能和耐力。
与“林德叉车穿越中国”活动不同，“林德杯”中国物流－叉车巡回赛的最大特点是将客户从观众变为参与者、选手。从4月23日开始，历时4个月的赛事在北京、上海、苏州、厦门、广州等全国各大城市展开，涵盖灵巧赛、速度赛、配合赛和耐力赛等精彩刺激的比赛项目，选手来自物流、汽车制造等多个行业的500多家国内外知名企业。林德(中国)希望通过举办这样的活动，提高叉车操作人员的技能水平和工作效率，从而让客户在潜意识中形成高效物流的运营思路。并且，活动还为客户搭建了一个相互交流的平台，促使行业间的相互学习，有利于了解、拓展叉车在整个物流业中的应用。
对林德(中国)来说，我们也希望借助本次活动和客户进行更深入的交流，听取他们的想法。同时，比赛中蕴涵的不断挑战自己、追求领先的意境也与林德(中国)的企业文化不谋而合。为了迎接2008年北京奥运会，我们将“更高、更快、更强”的奥运精神贯彻到林德(中国)的发展中，更高——追求高效益，更快——推动物流行业的快速发展，更强——努力把企业做强做大。