总结出一个控制策略模型（图3）。这个维修质量满意度控制策略模型在结构上分为4个环节：预防保障、现场管控、反馈修正和绩效评估。
1.预防保障
如果说控制策略的实施方式是“对标与问责”，那么预防保障环节就像是确保我们做到“对标与问责”的系统安装光盘，如果这个光盘的版本过低或者安装失误，应用软件一定会错误频发。
（1）高效的组织架构
①组织架构
组织架构是实施维修质量满意度控制的重要基础，要保证控制流程的每个结点都有相应岗位人员去匹配。然而，架构也不能一味地追求大而全，也要与当前公司的发展阶段和团队的工作能力相适应。例如，为开发新的技术项目而设立的培训及监督岗位可能会造成岗位的空设现象。笔者建议的售后管理体系组织架构如图4所示。
②岗位职责和评价体系
在企业的组织架构和管理体系中，每名员工都要能胜任其岗位职责，这样组织才会高效进取。为达成这一目标，必须对组织架构内的管理者及员工设定明确的岗位职责和日常检查评价体系。岗位职责大家都比较清楚，所谓日常检查评价体系，是让团队的每名员工了解自己的岗位职责和每天应完成的工作（岗位职责与日清日结任务表会进行双向沟通，并签订责任状），同时上一级负责人每天可以据此检查员工的工作完成情况。
③人才招聘和培训管理
这里要特别说明的是，对于管理体系中的关键人物——技术经理和技术内训师，在前期人才招聘时，一定要严格按照重点岗位的结构化面试流程进行，以保证此类管理架构中的重要岗位达到“人才匹配”。然而，在现实情况下，即使招聘到合适的人才，也很难做到立即胜任该岗位的工作，因此还需要有岗位培训（岗位技能测评）和持续提升体系（岗位技能提升培训）作为重要补充。
（2）岗位技能测评体系
进行岗位实习前，必须通过相应岗位的技能基础测评，技能测评分为服务顾问、维修技师和综合岗位人员3大类别进行。就维修技师的技能测评而言，可以将其分为7个阶梯等级，分别为新入厂员工（学徒）、一级助理技师（保养工）、二级助理技师（操作工）、三级助理技师（初级诊断工）、中级技师、高级技师和专家技师（图5）。每个等级申请（实习）上岗前都要进行公开的测评，测评的主要形式为实操或情景演练，即针对考核的项目进行公开操作和实操问答，由技能测评小组评分最终决定是否通过技能等级测评。
所谓测评动态性，是指岗位技能基础测评的内容是不断更新的，如新车型的相关技术等。在培训完成后会将考核结果录入到员工岗位技能测评表中，如果定期补测的岗位技能项目不能通过，也要暂停上岗，直至补测合格后才能上岗。
（3）岗位技能提升培训体系
岗位技能提升培训体系的目的，是通过培训实现知识、技能和经验的共享，保证人员胜任岗位要求，从而最终提升维修质量满意度和品牌竞争力。
培训内容是基于保证员工胜任岗位要求而设计的，可分为技术类培训、非技术类培训和公共课程3大类（图6）。3类培训课程相互作用与影响，在提高客户满意度和员工岗位符合度方面发挥着各自不同的作用。就提升维修质量而言，核心当然是技术类培训。技术类培训课程要在基础性文件资料（如维修手册、实操指导手册及厂方技术通报等）的基础上，由技术经理和内训师组织开发出一系列原创性的培训课程（如新车型各总成培训、电控系统专项培训）。由于整车厂商培训的重要性，原创性的培训课程也应包括此类厂商培训的转训。除了以上自行开发的专项技能提升课程，技术培训课程还应包括内部技术交流通报、故障一点通等，这些内容可以是原创，也可以是业务交流研讨或报纸杂志发表的相关内容。总之，要更具有时效性和实用意义。
技术经理和内训师是培训项目的主要组织者和负责人，但为了增强全员的参与意识，也可以吸纳有一定技术专长和操作规范仔细的维修人员做示范性讲解（图7）。技术经理和内训师也要不断地提高自己的教学水平，在培训中不要只教授理论知识，还要注意培训方法和实施策略。如图8所示的培训实施策略中，首先要在需求分析环节针对员工不同的岗位、入职时间及技能水平等进行充分地调研。在需求调研的基础上再进行互动式培训，现场实训的针对性和互动性便会大大增强。
培训测评也是培训中的关键环节，直接决定培训效果的好坏。很多培训流于形式，就是因为在这一环节中出现了“得过且过”的现象，而良好的测评体系是和岗位评级、月度绩效评估高度关联的。如前所述，要把每次培训内容列入相应的岗位等级测评中，不能完成就意味着暂时不能从事相应等级的工作。
此外，为了避免员工“突击”现象，还应把各岗位技能测评分为必会题目和技能提升题目，其中必会题目以标准问答题的形式统一汇总到绩效评估中心，经总经办审核后作为员工岗位培训效果的动态考评依据。以技术岗位必会题目为例，可以把员工必备技能要求（如新车型维修参数、厂方下发的技术通报等）写在卡片上，由员工抽签，并在当天下班前找班组长考核，然后在夕会上对测评人员进行抽测，如果不能达标，则由专职人员对其进行辅导，加速其必备技能的达标。
（待续）