摘要：现阶段，新医改得到了深入推进，公立医院的持续、稳定发展面临着极大的挑战，尤其是耗材、药品零加成的全面实施，绩效管理的改革下，对公立医院综合水平的提高提出了更为严格的要求。在现代化管理中全面预算管理占据着极为重要的位置，可以为公立医院精细化管理的实施提供有利条件，使成本得到控制，优化配置资源，促进医院核心竞争力提高。对此，本文首先阐述了公立医院实行全面预算管理的重要性，分析了现阶段公立医院全面预算管理存在的问题，并提出了相应地解决策略，以供参考。
关键词：公立医院;全面预算管理;重要性
当前我国经济的发展速度越来越快，外部监管水平不断提高，在此形势下，公立医院的内部管理水平也得到了显著提高，作为一种有效的管理工具，全面预算管理在公立医院内部管理中所发挥的作用得到了人们的一致肯定，但在实践过程中仍有诸多问题存在，对广大财务工作者造成了极大的困扰，把全面预算管理的问题找准，是采用相应手段有效解决是医院管理者和财务人员应深入思考的问题。
一、公立医院实施全面预算管理的重要性
新形势下，作为我国医疗卫生服务的主要供给者，公立医院如何确保医院钱财物管理的完善性和规范性，促进医院管理水平提高，直接影响着我国有限医疗资源的利用效率和医疗服务质量的不断提高。在管理会计中全面预算管理占据着极为重要的位置，是贯穿医院管理过程的一种方法，其既能将业务的管控发挥出来，同时需要全员参与，可以有效结合医院的小目标、战略目标以及年度计划等，借助对一个闭环的流程进行制定、实施、改进和修正，可以有效落实医院战略，保障目标的顺利实现，所以在公立医院中全面预算管理的实施是极为重要的工作之一，是医院改革的重点，是确保医院正常运营的关键，是对医院管理水平进行检验的重要指标，公立医院展开全面、科学的预算管理，有利于促进医院管理和经营水平的有效提高。
二、现阶段公立医院实施全面预算管理工作存在的问题
（一）预算管理意识淡薄
公立医院的管理者、普通员工以及财务人员均存在忽视预算管理重要性的现象，在诸多公立医院的管理者看来，全面预算管理使财务部门的工作，和他们没有多大的关系，普通员工也不例外。若是忽视全面预算管理的重要性，就难以顺利开展预算管理，即使开展了预算管理，也只是停留在表面，主要是为了把上级布置的任务完成[1]。
（二）缺少完善的预算管理体系
首先，并未设置预算管理机构，简单地將成本控制和预算管理归于资金的控制部门，并未分配相应的职责和对应机构体系，导致职责模糊，权责不明，管理缺乏秩序性。其次，缺少规范的流程和科学的制度，造成业务科室编制、预算执行、预算审批和考核模糊，医院的预算管理编制存在诸多问题，预算控制刚性不足，预算重视编制忽视执行。
（三）全面预算编制缺乏全面性、科学性
首先，编制方式缺乏合理性，通常运用权威式编制，业务科室参与积极性较差，进而削弱了科室主动性，一些科室甚至对其感到十分抵触;其次，编制方法缺乏合理性，没有事先对预算相关数据进行采集，通常出具上年度决算报表后才正式开始第二年的预算编制工作，没有将连续不断的业务活动以及外部医疗环境、内部经营形式、医改政策等的变化考虑到，造成医院十分注重日历年度的短期行为;最后，编制流程缺乏规范性，没有根据“上下结合、分级编制、逐级汇总”的流程，诸多医院均是财务科负责人立足于上年度决算报表简单地加减将草案形成，全面预算编制标准不明确，项目分类不细致，内容缺乏完整性，全面预算存在很多漏编事项。
（四）预算管理信息化不足
当前，医院的整体信息化水平显著提升，如一些医院开始运用HIS信息系统，借此使医院挂号、住院管理和计费等方面信息数据难以共享的问题有效解决。但在预算管理方面仍存在各种各样的问题，促使医院内部预算管理数据信息整合分析难度加大，预算管理人员不能将预算执行情况充分了解到，对预算管理进程展开有效把控，导致预算管理效率较低。同时，在实施预算过程中监督控制缺失，管理人员根据自己的主观意愿随意更改计划，预算执行力不足，并未第一时间反馈，导致预算管理难以落到实处。
三、解决公立医院全面预算管理问题的有效对策
（一）做到全面预算管理意识的全员覆盖
“凡事预则立，不预则废”，作为一种管理控制方法，全面预算是一个综合性强、覆盖面广的管理模式，其和医院的全部经济活动均有关，要加深医院各级领导人员对预算管理重要性的认识，高度重视全面预算管理，这样才能有效提高管理水平。在具体实施中，医院所有人员均要投入到预算的编制和实施之中，各部门各责任人要加大配合力度[2]。将相应的全面预算管理保障体系构建起来，包括执行机构、工作机构和决策机构三大块，在财务科内对预算管理办公室进行设置，当做全面预算管理的工作机构，是常设的办事机构，主要组成人员有信息中心、总务科、设备科、人事部、护理部和财务部等职能部门人员，对拟定相关政策、程序和制度予以负责，应在预算管理中纳入医院的所有经济活动，借助对人、财、物进行合理配置，促进资产使用效率提高，使医院的经营计划、整体战略目标顺利实现。
（二）建立健全的预算管理体系
第一，院级层面需要构建全面预算管理委员会，并由院长担任委员会的职责，成员主要有总务、护理、医务、财务等部门的分管领导以及职能科室负责人，对全面预算工作进行统一协调、管理和组织。在审批方面主要涉及预算动态监控与调整。预算方案以及预算执行分析等相关事项。
第二，建立全面预算管理办公室。在对此办公室予以设置的过程中，一般会选择在财务处予以设置，办公室主任由财务部门负责人担任，护理部、医务科和财务科人员为主要工作人员，负责编制全面预算方案、对管理工作进行综合协调，分类汇总上报各具体预算执行和部门反馈的情况、提出的建议和意见等。
第三，在各个科室之中建立全面预算管理责任中心。职能部门需要对预算开展归口管理，责任中心则需要负责预算的组织实施[3]。结合预算管理办公室的有关要求，并将本部门经营目标、医疗技术、服务以及医院整体发展方向等作为基础，对本部门预算编制需要的情况资料和基础数据予以提供;严格遵循相关要求，在固定的过程中编制本中心的预算和执行结果报告。
第四，细化预算管理责任中心。如果条件良好，那么部门可对预算管理责任中心予以更为深入的细化，在后勤维修单元、医技服务单元和医疗小组单元等落实，直到落实到具体人头生为止。
（三）科学合理编制全面预算
在确定全面预算目标指标值方面要严格按照适宜性、可行性和导向性的原则，不仅要对内外部环境进行分析，同时还要和医院经营规划、战略目标相结合，将目标值制定出来，而并非简单地加减。运用混合式预算编制全面预算，将参与科室的积极性充分调动起来;在编制流程上遵循“下达全面预算编制指导意见、上报全面预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行”的步骤，把医院总体全面预算指标横向分解成相互关联的因素，纵向逐层分解到岗位、科室，时间上把年度全面预算指标分解细化成月度、季度预算，使总体全面预算管理顺利实现。
（四）加快信息化建设
医院需要在信息化管理系統之中设计独立预算管理模块，确保不同部门均能够通过此模块对预算信息予以交流，同时第一时间对本部门的在预算执行方面的相关数据予以上传，进而将其他部门相应的预算执行状况予以了解，并通过独立预算管理机构对数据信息进行维护与管理，并根据系统之中的反馈信息落实好预算协调工作。同时，财务人员需以此为基础，增强财务内控管理，然后由预算管理人员与领导层根据统计分析信息的具体状况，制定出科学的预算管理方式[4]。同时，医院还要大力审查和监管预算执行情况，由专门的预算管理部门负责监督各部门的预算执行，在固定的时间对比预算执行活动以及指标，总结出执行偏差，然后立足于预算绩效考核结果，落实好奖惩措施，确保预算管理权威性，保证顺利实现预算管理目标。
四、结语
总而言之，现阶段，医疗制度得到了深入改革，公立医院在发展的过程中需根据实际发展情况，对全面预算管理工作予以优化，让医院能够向着规范化以及制度化的目标前行，并构建相应的财务管理以及绩效评价体系，注重对医院各类资源的正确运用，并对医院预算管理体系进行完善，进而夯实公立医院卫生事业顺利发展的基础。
参考文献：
[1]林增发.公立医院全面预算管理实践与改进[J].中国国际财经（中英文），2017（03）：179-180.
[2]张康.公立医院全面预算管理探析[J].江苏卫生事业管理，2017（05）：139-142.
[3]李华.公立医院全面预算管理改进探讨[J].财会学习，2018（1）：25-26.
[4]严小琼.关于公立医院全面预算的思考[J].经济研究导刊，2018，No.369（19）：120-122.
作者简介：
程耀辉，抚州市第一人民医院。