[校长档案]
沈茂德。江苏省天一中学校长，省特级教师、劳动模范。认识他的人大都会说，这是一位充满了理想与热情的校长，与他交流，总是被他的梦想与热情所包围；熟悉他的人则会说，这是一位执着追求的校长，他把全部的身心融入了他挚爱的事业，他把时间和精力都奉献给了他深爱的校园和学生；深知他的人说，这是一位理性的校长，他用智慧和艺术在演绎着教育和学校生活的美丽。而他自己则说，“读书、思考、写作”使自己“守住了宁静的心田”。当然，守住宁静的心田并不妨碍他执着追求自己的办学目标——让每一个孩子的个性与特长得到最大限度的发展，让每一个孩子在天一校园享受成功的喜悦。
管理哲学：一切为了服务和引领师生发展
沈茂德
每次外访，时常看到这样的场景：一些初次出访的校长常常会出于真心求“道”的目的，向外国校长同行提这样的问题：你们学校有哪些管理学生的规章制度?你们是如何考核(管理)教师的。面对这样一些问题，常见外国的校长脸上会闪过茫然的神色，有些校长会无奈的耸耸肩，摊开双手，连说“NO，NO”。
在中国的传统文化中，管理总是以“管”为主的，这种自上而下的管辖理念，使很多校长把管理的价值取向定位于建立“规范”和“秩序”，在我踏上校长岗位之初，我也曾陷入深深的困惑之中：“我如此投入，怎么还有这么多埋怨?”一段时间的岗位实践之后，我才真正认识到：“校长管理的价值在于服务过程之中，在于学校文化建设的引领之中。”
管理效果与效果管理：回归师生发展的管理本原
在我们的管理哲学中，管理往往意味着制度、考核、奖惩，“管住物、管好事、管住人”成为一种普遍的程式。我们通常看到的学校管理模式是校长居于学校管理层的顶端，然后向下逐级形成了金字塔形的管理网络。
这种基于工业革命的企业化管理模式，其特点是可以高效实施标准化的运作。但它的弊病也是同样明显的，就是极大地削弱了学校的主体——师生群体的个性和主动性，往往进入“人不见了”的尴尬境地。
英国赫特福郡教育代表团的校长们到中国考察，走进天一中学校园，他们由衷地感叹：“中国的学校真漂亮!”送走客人，我心中油然升起一种思考：学校究竟因何而美丽?校园的确漂亮，但倘若学校内没有学子、教职工活跃的身影，那校园就不过是徒具躯壳而已。校园其实因为有了这么多学生、教师而变得如此生机勃勃，如此令人梦寐以求。
学校管理的目的是为了获得我们想要的效果——“促进人的发展”，而不是为了便于管理。“规范”和“秩序”的建立是管理的一种基础性架构，它不是管理的真正意义。管理应该使一所学校充满活力，使每一位师生充满生命的激情，为了心中的信仰，为了找到自己的人生价值而自觉工作、学习。著名学者马尔库塞认为：“观念和文化的东西是不能改变世界的，但它可以改变人，而人是可以改变世界的。”要使学校全面增值首先要使每一个人增值。在长期的学校管理实践中，“促进每一位学生、每一位教职工生命素质发展”就逐渐成为我对学校管理的本原追求。
管理诊断与诊断管理：管理的服务之义
从“为了师生发展”的价值追求上看，管理决非是对学生与教师的控制，而应是一种管理性服务。所谓管理性服务就是管理者能敏锐地发现学校运作中已经存在和可能发生的问题，及时地予以解决和预警，犹如中医看病那样，通过“望、闻、问、切”发现病症及病源，这谓之“管”。所谓“理”，就是针对病症和病源，及时“下汤下药”，理清各种问题解决的思路，理顺各种校内外关系。随着学校管理的专业化发展，“诊断性管理”的能力就成为管理者专业发展的标志，也是服务理念的基本体现。
基于这样的理解，学校具体管理行为就应该从“法官行为”(结论评价)转变为“医生行为”(预警与医治)，由自上而下的“命令”，转变为彼此平等的“沟通性对话”。比如，“诊断性听课”，其目的不是为了给教师打一个等级，而是发现问题并提出改进意见，真正促进教师专业的成长。再如每周的“教师会议”，我在开会之前会进行一些面向学生、年级组的调研，在深入分析的基础上提出自己的理解与建议，可以这样说，我校的教师会议已成为一种颇有深度的校本培训，在长期的这种校长——教师心灵的对话、问题的解决性的研讨中，校长的办学理念逐渐为教师认识、认同，并渐渐积淀成为一种学校文化，进而转变为师生的一种自觉行动。
在我看来，现代学校管理决不能出于评价与控制的目的，而是富含人性光辉的善意帮助与服务，在这种服务中，能充分体现管理者的引导智慧和管理增值能量，并在管理者与被管理者共同研究的愉悦气氛中，双方为达到管理目标而协同努力。
管理文化与文化管理：超越规范的引领
当一所学校发展到一定阶段后，“超越规范”就成了管理的一种内在诉求。“超越规范”不是不要规范，而是建立在较稳定的规范基础上的一种更高层次的文化管理，即建立一种精神的引领。
著名作家刘墉曾说过：“你可以一辈子不登山，但你心中一定要有座山，它可以使你总有一个奋斗的方向，它使你任何一刻抬起头，都能看到自己的希望。”
应该看到，每一位教师内心都有着人生发展的梦想，校长就是要帮助和引领教师把这种梦想变为现实。在具体实践中，我们着力于“师生双向成才”的探索：即一方面要把学生培养成才，另一方面还要为教职工的发展成才创造尽可能多的机会和尽可能优越的条件，使他们在教学或服务的过程中同时成才。比如学校通过培训，提高教师的专业素质和理论修养，为教师的进一步提升打好基础；学校通过“造山运动”，让一部分教师“享受特殊成长待遇”，让一部分教师迅速成长为专家型教师，并帮助更多的教师成长……当每一个教师感到自己在不断发展时，我们的学校怎能不一步一步走向成功呢？
教育面对的是一个个独立的、鲜活的生命体，教育的最终价值应该是提升、发展每一个孩子的素质，让每一个学生感到生命的幸福并具有推动社会进步的能力。如此说来，激发每一个孩子对生命的珍惜、对生命价值的渴望与追求就变得尤为重要。在我校的管理中，我们较大程度地改变了鉴别、分类、考核学生的管理哲学，明确提出“学校应该成为每一个孩子都可以放声歌唱的地方，努力成为在校生喜欢、毕业生怀念的乐园”。学校教学逐渐走向“智慧+艺术”，学生管理出现了“满怀热情地帮助每一位学生发展，倾注全力培养出类拔萃的英才学生，千方百计发现和帮助特长学生”的新面貌。
漫步如今的美丽校园，看到忙碌而幸福的教师和学生，仿佛置身于气息浓郁的“文化场”：一群脚踏实地的耕耘者，引领着几千充满青春朝气的学子，在这块生生不息的土地上孕育着青春的梦想，编织着人生的彩练。面对这样的画面，管理者感到了服务和引领的愉悦。
[管理案例]
案例1：玻璃打碎以后
沈茂德
几年前的一个冬日，一位学生在周记中反映，床头北窗一块玻璃打碎已两天了，但没人来修理。我即在周记下批语：请总务处迅速修理。过了几天，班主任十分焦急地打电话给我，说玻璃仍然未及时修理。当时已是晚上八点多，学生即将夜自修结束，我电话联系了几位总务处主任，马上到学生宿舍开现场会议。看着破碎的玻璃，丝丝寒风带来阵阵凉意，总务处几位主任脸红了。但他们说，舍务管理员没有及时报修，而舍务管理员又说，去过总务处，没碰上人。我当时说了一句：“如果是我们的孩子住在这儿，是不是玻璃碎了。也会几天没人管？”
当晚玻璃修好了，但这一事情引起了我的思考。“这么大的学校，学生的后勤服务千头万绪，应有责任体系，这么大的学校，应该形成一种及时的报修与维修的机制”。我们要求学生处(分管宿舍)和总务处认真研讨，制订相关条例，不久，《学生宿舍设备设施报修与维修的若干办法》出台了。4000多寄宿生的后勤工作渐渐地进入了“一切为了学生的幸福生活”的服务状态。可以这样说，“主动服务、高效服务、优质服务”的思想基本已成为我校后勤职工的自觉意识。每每当高考、中考佳绩喜讯传来的时候，教务处、年级组的同志常会说，成绩中包含了总务后勤的辛劳。
很多人都会说，“校长的领导首先是教育思想的领导”。很多人都说，“校长应该做大事”，这些观点本身没有错，但倘若校长以上述观点为依据，疏忽了学校常规管理，缺失了学校常规管理中问题发现的“管理视力”，那校长绝对是一种“角色失位”。在我看来，一线的校长不仅是教育理念的建设和引导者，更应是管理文化的示范者。在重点中学，已没有人反对“质量来自过程”的教学管理，但我们对学校常规管理(尤其是后勤管理)的有序运行、优质运行的重视与建设是远远不够的。现在很多学校在教学上倡导“精细化管理”，在后勤管理上却十分粗放，这绝对是一种严重的疏忽。在我看来，教学应该是一种复杂的智慧化过程，它应该坚决地摒弃那种“标准化、一刀切”的精细管理模式，而学校的后勤则应该坚决地借鉴企业运作中的“精细化管理”。例如学校清洁卫生工作，我校的基本要求是“五面光”(窗面、墙面、地面、门面、设备面)。现在的学校普遍重视绿化，但我们又常见花匠毫不吝惜地哗哗浇自来水，岂不知，水不仅是钱，更是一种资源。当我们一旦有了“效益”与“效率”的意识以后，在后勤管理中我们自然就会有了“经营”意义上“精细化管理”。当我们认识到了教育其实是一种氛围以后，我们自然而然也会在后勤工作中有“服务”的真实和德育的元素。
案例2：一封信的启迪
沈茂德
上世纪90年代中期，苏南基础教育率先在全省实施教育现代化工程，在近十年的累积之后，苏南中小学的办学条件已达到了相当的水准。2006年的10月，我接待来自英国奥特姆市的议长一行，他在参观我校以后十分认真地问我，“像天一中学这样的学校中国有几所?”我内心充满自豪但又十分平和地告诉议长：“这样条件的学校在无锡就有七八所。”的确，在人民政府的巨大投入下，一批批现代化的学校已展现在人民的面前，但作为美丽校园的校长，心中是否应该永远自问：学校因何而美丽?
可能因为出身地理专业的缘故，我非常重视生态校园的建设。当校长以后，我高度关注学校绿化建设，每当一片片小树林形成，我内心常常充满一种喜悦，我常会在巡视校园过程中拔去几棵草坪中的杂草，扯下一条缠绕树木的野藤。但有一天晚上，我打开校长信箱，看到了一位教师给我发来的E-mail，他在信中写道：“校长，常见你弯腰拔草，仰头看树，我们感动于你对学校绿化的付出，但你是否应该更多的到办公室来看看我们，多找我们交流交流，多关心关心我们的生活与工作中的困难……”读完此信，我顿感沉重。是啊，像我们这样拥有4000名寄宿生的学校，我们的班主任老师伴随着孩子们一起出早操、夜自修，“爱别人的孩子胜过爱自己的孩子”确是一种教育现实。为了孩子们的进步，我们的任课教师付出了多少奉献的心血，为了孩子们的生活，我们的后勤职工几乎没有节假日。作为校长，当然应该重视校园建设，但倘若有了美丽的校园，没有这么多教职员工的辛勤付出，何来学校的有序与孩子们幸福的校园生活，何来教学质量与学校声誉?在校长的心中，时刻牵挂的该是什么，我进行了深刻的思考与行为实践。
渐渐地，“双向成才”的理念成为我管理的重要思想。我明确提出，“在学校竭尽全力为孩子们的成功与进步提供帮助的时候，也必须千方百计地为教师们的成功与发展提供各种可能与舞台。”校本培训、青蓝工程、攻读硕士、出境培训、参加各种论坛等等活动蓬勃开展。多层次、多类型的“进修”已成为我校教工喜欢的“福利”。
“甘做全校师生的保姆”，这是杨政雷副校长在学校后勤工作会议上对全体后勤职工的要求。学校开设了网上报修系统，制订了常规服务的时效规定。千方百计争取政府支持，建设教工公寓，为教工子女上学提供各种帮助。为教工就医联系名院名医……工会做到了“有病必访、有难必帮”……学校的种种努力化作了教职工对学生们的更多关爱与帮助。
在我看来，校长工作的确很忙，但心中必须有杆秤：教职工的生活与发展应该时刻是校长魂牵梦萦的重点工作。只有校长心中有了教师，教师才会更多地关注、关怀每一个孩子，帮助每一个孩子的发展。
案例3：认识100个学生
沈茂德
在我参加的第一次省重点中学校长会议期间，当时省教委分管全省基础教育的周德藩副主任找我谈话，他谆谆教诲我要认真学习，积极创新，努力做一个优秀校长。他语重心长地对我说：“好校长要善于走近学生，希望你每年至少认识100个学生。”“至少认识100个学生”这句话从此就常常回响在我耳边。
现在的学校真大，大的学校事情就多：现在的校长真忙，校内校外、教学与经济，诸事繁多；现在的校长真难：发展是硬道理，质量是生命，品牌是声誉，科研是水平，经济是基础，队伍是关键，德育是核心，教学为中心，安全如泰山……哪一块也不能忘，哪一块也不敢丢。所以，许多校长会说，纵有满腔热情也难以应付，哪有时间来深入学生啊……
但当我们在追求着质量，建设着品牌，探索着德育等工作的时候，我们常常会油然想起，学校的主体是学生，我们所有的工作都是为了促进学生的发展，倘若校长远离了学生，也就是远离了学校的主体，倘若我们没有对孩子们心理、生理、生活与学习有足够的了解和清晰的认识，那我们所有的工作可能成为无源之水，无本之木。由此，我们明确提出了学校德育工作的基本思路：“走近孩子们的生活，走进孩子们的心灵。”
在具体的实践中，我们落实了几项工作措施：第一是每位校长尽可能多地认识、熟悉一批孩子，并尽最大可能帮助、指导一些孩子。我们有的校长定期资助贫困
孩子，有的校长高度关注优秀学生、特长学生……第二是我们建立校长们与学生多渠道沟通的网络。如校长批阅学生周记的制度，每位校长负责对一个年级周记的调阅，周记成了学生与学校领导沟通的重要桥梁。我们落实了多种类型的学生与校长们之间的座谈交流，与校长、副校长面对面，亲切随和的小型座谈已成了孩子们喜欢参加的活动，优秀学生与校长的面谈还成了荣誉的象征。我们开设了网上校长信箱，我每天晚上打开信箱，既有孩子们对学校工作的肯定和建议，也有不少批评。第三是我们真实地走进了学生的生活之中，我校的校长们经常出现在孩子们早操的队列前，常出现在孩子们的宿舍中，与孩子们在食堂中一起用餐，在这些生活的过程中，我们观察着孩子们的行为，在交流中倾听了孩子们的声音，也熟悉和认识了一批各具个性特点、但共同追求着理想的孩子们。
在与孩子们亲近的交往中，一个重要的信念萌生于天一校园：每一个孩子都是一座金矿，在各具个性的孩子们身上，蕴含着发展与成功的无限潜能。教育工作者应该具有发现潜能的视力，具有帮助孩子发展潜力的能力，用满腔的热情和最大的智慧使金矿闪亮。而校长则应该成为“尊重学生，信任学生，发展学生”这种“幸福校园文化”的催生者和建设者。
[专家点评]
善做“大事”、实做“小事”的优秀校长
陈玉琨
东汉的薛勤说过这样一句话，“一屋不扫，何以扫天下”，这里蕴涵的管理思想是，要做好大事，必先做好一件件小事。而与其同时代的陈蕃却说“大丈夫处世，当扫除天下，安事一屋”，与管理联系，也就是要求管理者胸怀大志，有“扫天下”的魄力和能力，管理时不能纠缠于日常“小事”而误了“大事”。
沈茂德作为一名成功的一线校长，他将自己的教育理想与情怀付诸于实践，并在实践中提升和完善其教育理想。在他的心目中，管理中的“大事”和“小事”并不矛盾，他用管理的智慧、艺术和人性成功地处理了学校内外的“大大小小的事情”，出色地引领着学校，使天一中学在原有的基础上不断发展，成为一所知名品牌学校。
管理平台的基础是管理者的平台。沈茂德管理学校的“大事”是学校的文化建设，是“超越规范”的精神引领。他非常清醒地认识到：要使学校发展有品位、有深度、有高度，学校必须有一个“魂”，这个“魂”牵动教师的心，牵引教师的教育行为，激起学生的人生理想，指引学生的学习行为。而这个“魂”就是学校文化，也就是沈茂德认为的“属于天一人的共同基因”：“卓越其实是一种习惯”使天一中学的师生敢于创新和奋进；“每个人都是一座金矿”使每个师生对自己充满信心；“人人心中都要有个梦”激发着师生的理想和追求……为此，“教师的学习和进修成为了最好的福利”：为此，“学生的理想和信念教育成为入学后的第一课”。的确，观念和文化的东西不能改变世界，但它可以改变人，沈茂德正是努力通过师生观念的改变建设学校文化来促进着学校的发展。这一点是值得管理者借鉴和发扬的。
沈茂德管理中的“小事”是关乎“人”的冷暖之事，是有关“爱”的实在学问。《玻璃打碎以后》，沈茂德的一句“如果是我们的孩子住在这儿，是不是玻璃碎了，也会几天没人管”的责问表现着一位人文校长的内心。应运而生了后勤的“主动服务、高效服务、优质服务”的理念，产生了“设备报修和维修制度”；《认识100个学生》中沈茂德“走近孩子们的生活，走进孩子们的心灵”，反思管理，蹲下来与孩子交流，校长成为了“尊重学生，信任学生，发展学生”的“幸福校园文化”的催生者和建设者。而《一封信的启迪》其实是沈茂德校长对教师关心和关注的一个案例。管理中有很多这样的案例，如果你不当回事，那就没有事，如果你当回事，那确实是一件走进教师的“实事”，需要管理者真心实意地去服务。
沈茂德管理的智慧恰恰在于“大事化小”及“小中见大”。有人说，管理的精髓就是把复杂的事情简单化。要想实现教育的远大理想，并不是靠虚浮的口号和一时心血来潮的决心就能达到的，它必须源于一件件小事。做好一件件小事不但使管理者的“理念和理想”得到了很好的实践，同时，也使学校的师生在实践中信服和悦纳学校的理念。如果大事不去化小，只停留在口头层面。那么学校不会得到真正的发展。另一方面，“小中见大”也是一门管理艺术，作为管理者，要善于反思，要善于发现“事情的背后”，一块玻璃，一句鼓励的话，一封简单的信，而沈茂德却从“诊断”中发现了“管理的漏洞”，积极寻找解决的策略，这无疑在全校营造了实事求是，讲求实效、真诚服务、切实引领的好风尚。
“管理的成功”源于“成功的管理”。沈茂德之所以能成为一名优秀校长，在于其“服务和引领”的信念和行动，而定期“诊断”与其说是一种行动，不如说是一种觉悟：仔细反思，其服务的“素材”来源于何处。为什么“天一”的师生能够在周记里将问题告知校长，为什么“天一”的教师能够在邮箱中将问题反馈给领导，不“闭目塞听”才使管理有真正的生命力。
“大处着眼，小处着手”是沈茂德对管理的朴素诠释，“文化引领和真实服务”是他的管理思想。正是在这样一种思想的指导下，沈茂德在长期的实践与深刻的思考中，逐渐形成了校本化的行动理念，并不断用自己的激情去点燃学校每一位师生心中的火炬，把思想和理念转化为师生的共同行为，引领学校步入健康、成熟的发展轨道。
(作者系教育部校长培训中心主任、华东师范大学终身教授、博士生导师)