【摘 要】学校组织中的冲突存在是一个不容否定的事实。传统学校管理者认为冲突具有破坏性，可能破坏学校正常的教学秩序，影响教职工的情感，造成关系紧张等，都是主张尽量避免冲突。实际上，学校组织存在功能性和功能紊乱性两类冲突。通过建立共同愿景、加强教师团队建设、建立扁平学校组织、加强信息沟通来减少功能紊乱性冲突；通过建立竞争性的组织文化、重构学校结构、运用多种管理艺术来增加功能性冲突，从而使学校冲突成为学校创新变革的动力。
【关 键 词】 学校组织；冲突；管理；策略
【作者简介】 朱春芽，杭州师范大学附属丁兰实验学校，学校工会主席，曾获“杭州市优秀教育工作者”、“区优秀教师”、“区教坛新秀”等荣誉。
在中国人“以和为贵”的价值观中，和谐是很重要的生活哲学。在家庭中，我们强调父慈子孝、兄友弟恭、幸福和乐的气氛；在学校，我们被教育要听从师长的教诲、与同学团结合作；即使长大成家立业后，我们的社会文化仍告诉我们要建立“琴瑟和鸣”的夫妻生活，如不幸与人有了冲突，则应抱着“冤家宜解不宜结”的态度，尽可能化解一切的冲突与争执。因此，冲突的产生往往被认为是不好的，应极力避免。同样地，当组织内部发生冲突时，人们总是很自然地往坏的方向作连结，认为冲突表示组织有严重的问题，一定要赶快消弭冲突并避免其发生。
科学管理原理的创始人泰勒认为，通过改善工作技能，提高工资水平，使劳资双方都能获利；人际关系理论的追求者企图通过创造愉悦的工作氛围和志趣相投的团队，提高员工满意度来达到这一理想；马斯洛的需要层次论，赫茨伯格的双因素理论都是研究员工的需要，满足这种需要来激励员工，达到组织的和谐协作。他们都认为组织中的冲突都是具有破坏性的，要尽量加以避免，越少越好。然而，组织内的冲突真的是有百害而无一益吗？
一、正确认识学校组织冲突
学校也是一个组织，相同的道理，学校冲突的存在是一个不容否认的事实。
具体来说，学校冲突是组织成员之间由于不一致、不相融或者不和谐而引起的人际互动的特殊形式，主要是由沟通因素、结构因素、个体因素造成的，如下表所示：
其实，早在 20世纪40年代末至70年代中，有些学者就提出了关于组织冲突的不同观点。他们认为由于组织的复杂性和资源的有限性，决定了组织活动中冲突是必然存在的，冲突是我们工作和生活的一个组成部分，所以我们应该接受冲突。冲突可以暴露问题，使组织潜在的矛盾及早得到解决。在解决冲突的过程中，通过寻求新的方法，可以激发组织成员的积极性和创造性，促使组织从无序到有序。
因此，我们也可以这样认为：学校组织的冲突，不一定会造成不利的结果。一个处理得当的冲突，不但可以使双方的敌意消除，而且可促使双方以理性的态度来解决问题。况且有些冲突可事先预防，以使问题消弭于无形；更有些冲突可以刻意引进，以促进学校的革新。
二、学校组织冲突管理的意义
学校组织的冲突管理是学校管理者为了实现学校办学目标而对学校组织冲突的消除、控制、激发和利用的过程，它既是一门艺术，又是一门科学。具体来说冲突管理对学校有以下意义：
首先，冲突管理促进学校问题的解决。冲突可以使学校问题明朗化，促进问题的解决。因为在冲突没有出现之前，虽然学校表面上一团和气，实际上却可能隐藏着巨大的危机。一旦矛盾上升到冲突，反而可以引起学校领导及教职员工的注意，促进问题的解决。如某校进行年度教师工作考核，教学工作考核占70分、其他工作综合考评占30分（其中师德考核10分、职能工作考核10分、安全工作考核5分，出勤5分）。绝大多数教师对这份考核细则无异议，于是学校按照“个人自评”——“教研组互评”——“学校考核组终评”的程序进行操作。没想到考核等第一公示，在教师中引起轩然大波：老教师认为自己比青年教师更敬业，可考核等第却不如年轻人，面子上过不去；数学教师觉得数学的合格率比语文难抓，而考核时却没考虑；低段教师反映高段学生参加各项比赛多，师生成果得分就高，机会不均等；语数教师则认定对综合学科的教师考核太宽松……议论来反映去的，不管考核得了几等的教师都不高兴了——青年教师说：敬业不等于贡献，考核得看所得的成绩，又不是论资排辈；语文教师说：同样的学生为什么到数学老师手里就不合格了呢？高段教师说：难道指导学生参加比赛不用花心血的？哪有这等坐享其成的好事儿？综合学科的老师说：我们平时课时量就比语数老师多……通过冲突管理可以使学校组织成员把不同意见表达出来，虽然在实际工作中会产生冲突，但却使学校组织成员能够深入思考，解决学校管理中曾经被忽视的问题。由于冲突可以使问题双方更加开放地表达自己的观点，因此可以促进问题双方的沟通，也使得交往的程度加深，这对增进理解很重要。
其次，冲突管理促进学校的改革创新。冲突管理可以打破学校组织中原有的平衡，使学校成员意识到按部就班地按照以前的套路工作已经不行了，必须考虑到新的问题，进行新的改变。因此，冲突管理被称为学校组织创新变革的催化剂。如某校在学校的常规管理中有教案展览这一传统项目，可是最近的展览结合听课发现教案写得好的，教学效果并不好，学生对该教师也不满意；有些经验丰富的教师，教案写得不很规范，他们的课却深受学生欢迎。又因为这些常规与教师工作考核挂钩，大家意见很大。怎样的考核才能科学地评价教师的工作呢？通过一段时间的争论，终于制定出了一项较为合理的，大家都能接受的考核方法：由个人自主申报教案的等级，并注明申报优秀的理由（如板书设计、练习设计、教学反思等），随机检查发现的确用这样的教案，教学效果好的，可以被考核组认定为优秀。这样，教师们的自主性更强了，学校管理工作也有了新的起色。因此，通过冲突管理，可以使学校领导听到不同观点的碰撞，可以促使人们更加深刻地思考学校问题，从而可以通过不同角度的考虑去进行学校管理。
再次，冲突管理可以增强学校成员的凝聚力。通过冲突管理使得学校成员有了自由。教职员工有机会表达自己的意见和观点，他们的意见也会得到充分讨论，这样可以使学校成员感到自己得到了较多的关注，有较强的主人翁意识。如某中学的生物教研组因总务处没能按时买回实验用的青蛙，还对发动学生家长买来活蛙的“白条” 不给报销而闹矛盾。校长得知后，让总务主任一起去听生物课：解剖青蛙。通过听课，总务主任才认识到青蛙在教学中的重要性，主动道歉，教研组老师们也被感动了，接受了道歉。从此，总务主任主动在工作计划中又多了听课的任务，而且不管有多大的困难，都能想方设法按时提供教学所需材料，保证了实验教学的顺利进行。由此可见，通过冲突管理，使教师们拥有了更加强烈的群体归属感和学校荣誉感，学校的群体凝聚力进一步增强。
三、学校组织冲突的分类及其维持
组织行为学中把学校冲突分为功能性冲突和功能紊乱性冲突。前者有利于实现组织或群体目标，后者则阻碍组织或群体实现其目标。学校是全体教职员工成长的地方，学校冲突程度过高、组织不稳定是不利于学校正常管理的，而融洽、和平、安宁的组织对变革通常会表现出冷淡和迟钝，因此只有当组织的冲突处于合适的状态时，组织的绩效才是最高的，如下图所示：
冲突与组织绩效的关系图
学校管理者维持一种恰当的冲突水平，能够使教师和学校组织保持旺盛的生命力，能够不断地进取和创新。因此，管理者应该有意识地将学校冲突维持在功能性冲突的水平上。
在进行学校冲突管理时，首先要选择适当的功能性冲突水平。根据学校各个部门、不同时期知觉到的冲突要求的不同，功能性冲突的理想水平也不同。学校领导在进行冲突管理之前应该首先明确学校现存的冲突是不是维持在功能性的水平上。如果处于功能性的水平上时，学校领导就可以什么都不用做；当冲突水平高于功能性水平时，学校领导就要减少冲突；同理，当学校冲突低于功能性水平时，学校领导就要适当增加冲突，使冲突保持在一个理想的水平上。
四、学校组织冲突管理的策略
冲突管理所隐含的意义是除了减少功能紊乱性冲突外，更要注重增加功能性冲突，从而激发组织的动力。组织管理者必须权衡利弊，运用各种不同的方法处理组织内的冲突，化危机为机会，化阻力为动力，将冲突转变为建设性力量，以达到人际和谐并提升工作效能的目的。
1.减少功能紊乱性冲突的策略。
（1）减少学校功能紊乱性冲突的根本办法是建立学校的“共同愿景”。“共同愿景”是指学校组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到学校组织全面的活动之中，从而使各种不同的活动融汇起来。如，教师个人有促进自己专业成长的需要，学校为了提高教学质量，也希望教师专业水平的提高。在实现共同愿景的过程中，教师不但从他人那里学到了知识，分享了经验，同时也实现了个人愿景。因此，在学校共同愿景的指引下，全体学校成员相互依赖、彼此合作，在一定时期内可以使学校功能紊乱性冲突淡化或消除，促进学校各项工作的顺利进行。
（2）加强教师的团队建设也是减少学校功能紊乱性冲突的有效办法。教师在团队中紧密协作、相互配合，有助于学校教育任务的完成、教育经验与优良传统的继承和发扬及青年教师的成长。有团队归属感可以降低教师的冲突水平，如某校进行教师教学工作考核的时候不是评价个人，而是评价整个集体（如整个教研组、年级组），教师们为了团队的共同避免由于任务分配而产生的冲突。同时，教师以团队为单位经常在学习的过程中沟通和交流，分享教育资源，共同完成教育课题，可以在教师之间形成相互促进、相互影响的人际关系，提高教师的内控和自控能力，从而减少功能紊乱性冲突的发生。
（3）扁平的学校组织可以为减少学校功能紊乱性冲突提供保证。在扁平化的组织结构中，校长与教师以及中层领导的行政距离和情感距离缩短，密切了上下级的关系，改善和加强了纵向沟通，更加容易达成默契和协调，减少组织成员的“局部思维”。如四川成都磨子桥小学推行学院制管理，将学校的六个年级改为六个“学院”。聘年级组长为院长，赋予院长常规工作的管理、协调及部分经费的发放权力；学校行政人员作为学院的一分子融入学院，引领学院，促进学院工作。在这样扁平的组织结构中，教师在决策中的作用增强，发言机会增多，这就有利于提高决策的民主化程度。此外，在扁平的组织结构中，纵向沟通联系渠道缩短，校长与教师的沟通加快，减少信息失真，这些都是避免功能紊乱性冲突的有效手段。
（4）学校内外的沟通和对话也是解决功能紊乱性冲突的良好方式。学校组织的信息沟通过程中由于传递信息者对信息缺乏了解，容易造成对信息的曲解，或者由于信息的发出者和信息接受者思想、动机、认知方式的不同而对信息产生误解，再加上组织中的官僚机构对信息的压缩或失真，这些都是因沟通不畅而引起冲突的重要来源。学校领导在减少沟通层级的基础上增加沟通的渠道，使学校的信息可以快速有效的传达。同时，也可以建立对话的平台，例如定期的会议、座谈、交流等，为学校成员的沟通创造机会。当然，一些非正式的沟通对减少学校冲突也很关键。学校可以定时或不定时地进行非工作聚会，如野外活动、午餐会、生日晚会等，通过这些轻松愉快的活动来促进学校成员的沟通。学校领导也要认真对待教师的意见和建议，鼓励教师积极思考，为学校的健康发展献计献策，促进学校的建设。
2.增加功能性冲突策略。
在学校组织中激发冲突，相对来说是一个年轻的命题，而且带有一定程度的反传统性。在学校组织中增加功能性冲突，更是一件艰难的工作。当学校组织冲突水平过低或者部门、教师之间过分回避冲突时，学校管理者有必要采取各种措施诱发功能性冲突，有意识地提高学校组织的冲突水平。具体有以下几种作法：
（1）学校领导可以建立竞争性的组织文化，使学校成员对争论和异议保持开放性的价值观和规范，让员工敢于发表意见，使上下左右的信息畅通无阻。如学校进行“优秀教研组评比”、“文明办公室评比”等，帮助学校成员形成正确的组织冲突观念，形成以竞争为核心的学校价值观，使学校成员正确理解冲突，正视冲突的形成，包容组织冲突。
（2）重新建构学校组织结构。当学校内部决策机制僵化、效率低下、教职员工士气低落时，学校领导要主动地对学校加以调查和诊断，以判断是否有必要发起一次组织变革。如某学校进行“优秀教研组评比”时，发现得奖的总是个别教研组，其他组的成员没有了积极性，就要考虑是否可以调整教研组内的成员，改革、修改评比的具体要求，提高组织成员的相互依赖性，从而打破学校组织现状。另外，还可以适时引进外部人才，改变学校人力资源状况。研究表明，异质性程度较高的团队较之异质性较低的团队，更能做出高质量的创新决策，尤其是在解决那些复杂而又没有任何可借鉴方法的问题时。由具有不同知识技能和观点的人构成的团队，往往有更高的工作效率和质量。当学校引入一定的外部刺激时，这些背景、价值观、态度和管理风格等均与当前学校成员不同的个体必然会增加学校的功能性冲突。这样可以调整学校内部人员的结构，激发学校发展的活力。
（3）学校领导要运用多种管理艺术，增加学校功能性冲突。传统的企业管理过程中，上级管理者往往不愿意听取反面意见，长此以往就形成了学校组织成员“报喜不报忧”的思维定势，当这种刻意的抑制积聚到一定程度时会产生突变，给组织带来更大的损害。因此学校领导要善于听取不同意见，打破思维定势，通过制定具体的奖惩政策激发功能性冲突。管理者要善于运用奖励艺术，鼓励并奖励不同意见者。运用沟通艺术可激发适当的冲突。当组织冲突水平太低时，学校领导可以利用模棱两可或具有威胁性的信息以提高学校冲突水平。另外还可以运用非正式沟通来激发学校的功能性冲突。
冲突管理可以为学校组织带来变革，这是一种很有效的管理方式。通过冲突管理，学校管理层可以变革学校现有的组织结构，提高学校组织的管理效能，改变教职工固有的工作态度，使学校冲突成为学校发展的动力。
参考文献：
[1]彼得·圣洁.第五项修炼[M].郭进隆 译.上海：上海三联出版社，1998.
[2]马克·汉森.教育管理与组织行为（第五版）[M].上海：上海教育出版社，2005.
[3]黄胜辉.建构学习型组织，提升学校冲突管理能力[J].教育资料与研究.
[4]赵欢君.学校组织的冲突及其激发策略[J].教育评论，2004，（1）.