当企业确定了新的变革方向，制定并分解了目标，配套了相应的股权激励计划、绩效考核方案，也营造了相当紧锣密鼓的氛围，但管理层都没有行动起来。问题何在？
有没有想过，当团队的工作主动性下降时，除了意愿不足以外，还有一个很大的问题领域叫做——技能潜亏？
可以试着回想一下，在日常生活中，谁最爱做饭？——当然是做得好的那个人。我认识的烹饪高手们会把做饭形容成“治愈系”、“心灵享受”，特别乐于主动创造机会“露一手”。而对于不会做饭的人来说呢？走进厨房、打开炉灶就好比是一场不可预知的折磨，令人胆战心惊、充满挫折感，久而久之，他们的选择当然是能不做就不做。
同样的困境也发生在我学习德州扑克的过程中。最初我对这个游戏的评价是：无聊才打牌。原来那时我对游戏规则的理解和掌握有严重的障碍，在牌桌上总是跟不上别人的进度，经常出错，所以非常自卑，只好用嗤之以鼻的消极方式来掩饰牌技差的事实。但是，随着自己逐渐开窍，掌握更多技巧，现在我对它的评价是：聪明人的游戏！
人总会在某些方面有不足或者短板，但是，如果我竭力回避、掩盖，从不染指这些我不擅长的任务，那么，其实他人很难觉察我在这些领域的能力缺陷，甚至还会认为我像在其他事情上一样得心应手值得信任，因此他们也不会主动来教导我或者帮助我学习这些技能。一旦陷入这个死循环，就造成了“技能的潜亏”。
幼稚？可笑？或许。但这是事实。除了“愿意做”之外，“会做”、“擅长做”、“做得好”更是一种天然驱动力，是扭转或者提升工作主动性的重要途径。
因此，当管理者在团队的工作主动性方面产生疑问时，不妨赶快检测一下你的下属是否正在发生或者掩盖“技能的潜亏”。对此，我的建议是从以下几个方面开展行动：
首先，最好是学会利用测评手段，因为这会佐证你的判断，建立共识，使你更容易与他人平心静气地沟通这个问题。很简单，“我认为最近你的主动性不够”和“这个测评报告反映出来你可能需要我帮你解决一些问题”，两种说法，哪个更有利于实现你的目标？
目前有多种基于行为学研究的测评工具可以反映出这方面的问题。比如，我经常使用的一个测评工具中，建立了一个叫做“K值”的重要指标，用于测量人们的“精力耗损水平”。这个指标的前提假设是当人们做自己最擅长最熟悉的事情时，其实不需要消耗太多精力，但是如果他们去挑战陌生领域、强迫自己做不擅长的工作时，就会发生越来越多的精力消耗（这里需要排除的因素是健康问题也会干扰K值）。当发现某个人K值耗损过于严重时，管理者就必须加以干预，帮助他进行工作分析：是他对工作的理解有问题，还是确实遇到了能力的瓶颈？然后，针对性地给予解决方案。在实际工作中，我们观察了上千个样本，K值可以说是一个具有很强预测性的指标：当K值连续下降，但又缺乏积极干预时，当事人通常会出现三种行为——自我边缘化、变得封闭并具有攻击性、以及最终不可避免的强烈离职倾向。
当然，除了测评之外，你还可以利用自己的管理技巧更实时地来观察和评估这一问题。经常性地发问，是最容易掌握和开展的一个方法。如果你想挖掘技能的潜亏，首先要问对问题：少问“怎么做”，多问“怎么想”。因为思考方法最能反映真实能力。一个人也许可以依葫芦画瓢地执行一个任务，但是如果并未真正具备这方面的能力，他的思路必然是混乱的，一旦遇到不确定性的干扰，就会立即暴露出无所适从、缺乏秩序的状况。
另外一个方法是悄悄观察人们在工作中的合作状态。是否出现横向协同水平下降的情况？是否在沟通中变得负面情绪很多？这往往是人们掩饰自身技能潜亏的信号。
当你通过以上三种方法确认了“潜亏”的量级时，积极及时地干预就变得非常重要。总是有人愿意简单粗暴地把人们推进培训室了事，但是，我必须提醒你：在解决技能潜亏这一问题时，传统培训最多能产生10%的积极作用，最有效的手段是在实际工作中传帮带，在完成具体任务、实现真实目标的过程中让人们观察、尝试直至掌握新的能力技巧。在这一过程中，能够帮助人们变挫折感为成就感，给他的主动性生成一个源动力。