工程部，洛马的臭鼬工厂，美国国家航空航天局（NASA）的喷气推进实验室，这些研发机构的共同特点是能够实现跨部门、跨组织的高效合作。
我国很多研发机构把这种实现能够实现跨部门、跨组织的高效合作的研发团队叫做集成产品开发团队（IPT）。IPT是以顾客和产品为驱动，有与产品开发活动有关的各个部门（包括设计、制造、装配等）和采购、销售及供应商、顾客的代表所组成的、成员之间的技术、技能、技巧能够互补、彼此承诺并且能独立完成某一产品开发任务的组织形态。
从组织理念和运行方式上看，IPT模式对于研究所进行面向产品和客户的研究开发工作具有较强的借鉴意义。
3 适应军民融合发展形势的组织机构设置
3.1 组织机构必须适应的发展形势
和过去相比，军民融合研究所的组织结构必须要适应几个大的发展形势：
①军民融合深度发展的要求;
②适应多军品项目并举、研制与批产并存的形势;
③适应集总部、全资公司、控股公司、上市公司等多类型经济组织的管控;
④适应军品和民用产业等多元化业务的发展要求。
3.2 军民业务部门和研发部门的机构设置
对于军民融合研究所来说，保成功、专业发展、军民融合、经济效益是四项最重要的任务，业务部门和研究室承担任务的情况如表1所示。
从表1中能够看出：
在这种情况下，可能会产生以下问题：
①研究室承担的任务最重、目标多元，在保成功的压力下，对技术发展、军民融合等目标的管理或有松懈。
②军品项目组对成功负总责，但实际上对研发设计的进度、质量、成本管控力度有限。
③公司对民品业务的技术发展关注不足。民品业务部是事业部管理模式，实行独立核算、自负盈亏，这种方式解决了发展的动力问题，但在专业化上有所欠缺。
④军民融合的责任落实需要加强。研究室解决了专业化，但军民融合发展的动力不足，军民融合发展收益的内部分配机制还不完善，多目标责任也牵制了军民融合。
基于以上对现状的理解，结合未来的发展形势，本文对组织机构设置提出了如下的看法，具体责任分工如表2所示。
①深化军品项目管理，增大军品项目组对保成功的责任，实行IPT工作模式。参加军品项目的研发设计人员加入IPT团队，由项目组指挥管理，指挥（IPT领导）对成功和经济性负责。但IPT的研发设计人员还是归属于专业研究室。如图4所示。
②提高研究室專业技术发展的责任，减弱保成功责任，只对货架产品（产品化的产品）的保成功负责，同时负责研发设计人员在不同IPT团队的调配，并对研发设计人员的专业发展负责。如图4所示。
③强化总体能力建设，在研究室内部更加明确总体组和专业组的职责分工。总体组负责本专业研究室的技术发展、产品化、专业能力建设、知识管理、流程优化、技术评审、技术文档管理评审，专业组成员根据项目需要加入IPT团队，负责军品项目的研发设计工作。如图5所示。
④完善研究室军民融合发展的体制机制，明确把货架产品或货架技术作为军民融合的结合点，围绕货架产品组建内部的产品组，产品组负责货架产品的军民融合发展的论证和前期运作，收益大部分要归属产品组。立项后由产品组做孵化培育，也可以成立业务部进行管理。如图5所示。
⑤整合民品研发力量，成立公司级的研发部门，业务部同样实行IPT工作模式，公司级的研发部门可以按照总部研究室的内部机构进行设置，但可以不设置产品组。
⑥将总部研发部门和公司级研发部门进行统一管理，研究室主任和公司技术总监向总部技术副所长负责，实现研发人员在全所范围的调配。如图6所示。
3.3 新的组织机构的特点和优势
①整合了研发设计能力，提高了研发部门对专业技术发展的责任，符合规划中增强核心竞争能力的要求。②提升了军品项目组保成功的责任和权利，IPT工作模式打破了部门墙，实现快速沟通。如图8。③统一了各个研发组织的机构设置，成立总体组，为提升总体能力和加快产品化进度提供组织保障。④总部研究室设置产品组，对货架产品的军民融合式发展和利益分配提供了体制保证。
4 新的机构设置面临的挑战和问题
组织机构的变化会带来很多挑战和问题，需要在较长的时间内解决。
4.1 对军品的项目管理提出了挑战。IPT工作模式加强了指挥对项目成功的管控力度，同时协调的难度也加大了，IPT团队中的研发设计人员并不是全职服务于一个项目，当两个项目资源发生冲突时，就需要指挥间和研究室主任共同协调解决。设定项目优先级和加强计划管理是较好的解决措施。
4.2 研究室的内部矩阵结构增加了管理难度。一方面，研究室的总体组承担技术发展、产品化、专业能力建设、技术评审等职责，另一方面，要保证专业资源在各项目间的分配，同时负责货架产品的保成功，第三，要负责货架产品军民融合产品小组的先期管理。可见，研究室保成功的压力减小了，管理难度增加了，需要一段时间来适应这种变化。
4.3 绩效考核和薪酬是必须要解决的难题。无论是项目组、研究机构还是职能部门都面临双重管理，人员也就面临多重考核。
一个解决办法是专业主管部门负责人员专业发展、职称评定等，负责确定人员的固定工资，业务主管部门负责人员的业务能力考核，负责确定人员的绩效工资，也可留出部分绩效由业务主管和专业主管共同确定。每季度，专业主管部门和业务主管部门须至少利用两个工作日做绩效评价，与员工进行绩效沟通，共同发现问题、找出能力提升途径，并通过这些工作，解决员工的任职资格、职业发展通道和人员流动问题。
5 结束语
组织机构设置是战略的体现，必须符合发展态势。本文从当前的机构设置入手进行分析，结合军民融合等发展形势，借鉴系IPD的理念，提出了新的机构设置方案，并对方案的优势和带来的问题进行了分析。新的机构设置方案能够体现出军民融合研究所的战略重点，满足发展态势的要求。通过这个组织平台，继续深化适合军民融合发展和市场化转型的体制机制变革、创新IPT的工作方法、优化研发和管理流程等，快速提升组织发展能力，为未来的集成供应链管理、产业化和资本化发展创造优质条件。
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[2]张利华.华为研发[M].北京：机械工业出版社，2009.
[3]姜鲁鸣.新时代中国军民融合发展战略论纲[J].改革，2018（03）.
作者简介：贺彩玲（1980-），女，山西大同人，北京航天发射技术研究所，统计师，工学硕士，研究方向为统计学。