摘要：如今，为了增强自身竞争力，越来越多的企业开始采用团队的工作方式。然而，当团队在工作时，成员之间产生分歧难以避免，当分歧演化成冲突，会对绩效产生深远的影响。因此，研究团队冲突，了解其对绩效的影响就显得十分必要。本文通过系统梳理国内外关于团队冲突与绩效的相关文献，总结出以往的研究成果，并对未来的研究方向予以展望，以期为团队冲突管理提供一定的参考价值。
关键词：团队冲突;任务冲突;关系冲突;团队绩效
随着经济全球化和科学技术的快速发展，当前的市场竞争越来越激烈。为了提高自身的工作效率和竞争力，以便在激烈的竞争中脱颖而出，企业的组织管理模式正在进行不断的调整与革新，越来越多的企业开始采用团队的工作方式。然而由于团队成员的目标、期望、价值观、建议和行为过程等存在差异，成员之间产生分歧的情况难以避免，当分歧演化成冲突，会对绩效产生深远的影响。因此，研究团队冲突，了解其对绩效的影响就显得十分必要。
一、相关概念界定
（1）团队冲突
回顾相关研究，许多学者对团队冲突做出了不同的阐释。Rahim（1992）认为团队冲突是一种不协调、不一致的状态，这种状态产生于个体之间的互动交往过程oJehn（1995）认为，在互动交往的过程中，如果一方感觉到另一方的思维观点与自己不一致，或者双方的关系开始对立，那么就会产生冲突。Stephen P.Robbins（1997）认为，如果一方感觉到另一方对自己关心的事情会产生负面的影响，那么冲突就会应运而生，并且这种冲突表现为一种过程。
国内，汪洁（2009）认为团队冲突是一种意识上的不融洽，这种不融拾的状态来源于不同的个体有着不同的价值观、目标、行为方式等。她进一步将团队冲突划分为三个层次，第一个层次是团队与组织之间的冲突，第二个层次是团队与成员之间的冲突，第三个层次是成员之间的冲突。吴铁钧和刘电芝（2012）认为，当成员之间的意识和观点出现了不一致的情况甚至是无法调和、无法妥协的时候，就会产生冲突。
（2）团队绩效
Devine和Philips（2001）认为团队绩效是团队的某种能力，能够衡量团队实现既定目标的程度。Brumbrach（1985）认为团队绩效表现为行为和结果两个方面。Sandstorm（1990）指出团队绩效包括三个方面，分别是团队产出水平、团队对成员的影响以及改进团队工作能力的程度。Levine（1993）将团队绩效划分为组织、团队和个人三个层面，组织层面是指组织效能的提高，团队层面是指团队成员相互合作来实现既定目标，个人层面是指团队成员个人的成長与收获，比如职业发展和技能提升o Guzzo（1992）也从三个方面来阐释团队绩效，首先是团队实现既定目标的程度，其次是团队的整体协作能力，最后是成员个人的成长和满意度。
国内学者也对团队绩效进行了研究并给出了不同的阐释。徐芳（2001）指出团队绩效由三个部分组成，分别是团队整体的工作成果、团队成员个人的工作成果以及团队未来工作能力的提高。徐芳认为，团队绩效的衡量不能局限于团队层面，而应该与组织层面、个体层面相结合，只有当组织层面、团队层面、个体层面有着共同的价值观和愿景时，才能实现既定目标。付亚和、许玉林（2009）认为，处于不同阶段、面对不同对象的时候，绩效的涵义不是一成不变的。他们梳理了绩效的相关研究，总结出学术界关于绩效的三种角度，第一种角度是从结果出发来衡量绩效，第二种角度是从行为过程出发来衡量绩效，第三种角度是从员工潜能与绩效的关系出发来衡量绩效。
二、国内外研究综述
（1）国外研究综述
关于团队冲突对绩效的影响，国外的相关研究主要经历了以下三个阶段。
第一阶段是传统的观点，认为冲突只能给绩效带来消极的影响，应该坚决避免。Seiler（1963）认为员工之间产生冲突会让他们花费更多的时间和精力来处理协调关系，影响工作进度，进一步影响组织目标的实现。Deutsch（1969）指出员工之间产生冲突会导致彼此关系恶化，敌意增加，双方之间的信任感也会随之降低。Lewin（1987）提出员工之间的冲突会导致员工情绪低落，工作满意度和忠诚度降低，甚至缺勤频繁，最终的结果是团队工作效率下降，员工流失率上升。De Dreu和Beeisma（2005）指出团队成员之间的冲突会带来相互斗争的行为，这种斗争行为带来的无助感会进一步增加员工的压力。Wall和Callister（1995）也指出，团队成员之间的冲突会导致彼此不信任对方，在互相配合完成工作等方面采取更加消极的态度，员工责任感降低，甚至消极怠工，最终导致工作任务不能高效完成。
第二阶段是人际关系的观点，认为冲突的产生是自然而然的现象，并且冲突并不是只有消极影响，某些冲突在某些情况下能够给绩效带来积极作用，应该辩证看待。随着Guetzkow和Gyr在1954年将冲突划分为任务冲突（实质冲突）和人际关系冲突（情感冲突），许多学者开始对团队冲突的影响进行辩证性的研究。Jehn（1995）提出了团队冲突的任务-关系模型，认为任务冲突能够正向影响团队绩效。后来许多学者在研究团队冲突时都采用了Jehn提出的任务一关系二维模型，并且指出任务冲突有助于团队工作时的头脑风暴和协调配合，能够制定出更加科学的决策，也有助于增进团队成员对于决策的理解，让决策变得更容易被接受。Rahim（2002）认为，当团队在制定决策的阶段产生任务冲突时，有些成员提出建设性的批评，反而有助于制定出更加科学的决策。Janssen（1999）指出团队成员之间的任务冲突能够让潜在的问题浮出水面，让成员们发现问题并进行积极的沟通，减少信息不对称的情况，在相互合作完成工作目标的过程中能够更加理解彼此，更加协调配合，因此可以对团队绩效产生积极的影响。
第三阶段是互动的观点，认为冲突水平太低或者太高都不利于提高绩效，只有当冲突维持在适度的水平才能对绩效产生积极的影响。Brown（1983）研究发现，如果冲突水平过高，会影响员工的工作状态和情绪，降低工作满意度和忠诚度，影响员工之间的协调配合，最终影响到团队目标的实现;而如果冲突的程度太低，会让团队缺乏必要的思维碰撞，缺乏创新的生机与活力，最终导致绩效一般，甚至产生低绩效。
（2）国内研究综述
1.从团队冲突的整体出发，分析其影响的二重性
邱益中和原葆民（1996）、胡文琦（2002）、刘廷华（2007）指出团队冲突对绩效的影响具有二重性，即破坏性的一面和建设性的一面。破坏性的一面是指团队冲突会带来消极的影响，具体包括：成员身心健康受到影响和伤害;群体优势丧失，企业经营效果差;禁锢个体思维，阻碍创新;损害企业形象，降低企业市场竞争力。建设性的一面是指团队冲突会带来积极的影响，具体包括：增强企业活力;增强群体凝聚力，提高企业市场竞争能力;暴露团队中存在的问题，有利于企业创新。
苏京（2012）指出这种二重性主要体现在不同程度的冲突对绩效的影响也不同。如果冲突水平太低，团队内部缺乏改革的动力，可能会导致团队的发展停滞不前;如果冲突水平太高，又会影响团队工作的正常开展，导致团队目标难以实现，甚至会危及团队的生存。
2.将团队冲突分类，分别研究其影响
陈晶琦（2013）研究发现，团队成员之间的关系冲突对绩效的影响是负向的，而任务冲突对绩效的影响不能一概而论。根据实证分析的结果表明，当任务冲突处于较低水平时，团队绩效会受到其积极的影响;而当任务冲突处于较高水平时，团队绩效会受到其负向的影响。
蔡翔、史烽（2011）指出团队成员之间的关系冲突对高校创新型科研团队绩效的影响是负向的，任务冲突对高校创新型科研团队绩效的影响是正向的，过程冲突的影响不显著。关系冲突和任务冲突都是通过团队行为整合的中介作用来影响团队绩效。李雪（2013）研究发现，团队成员之间的关系冲突对知识型团队绩效的影响是负向的，任务冲突对知识型团队绩效的影响是正向的，并且两种类型的冲突都是通过交互记忆系统的中介作用来影响知识型团队的绩效。
马志强（2014）将团队内聚力引入团队冲突与团队效能关系的研究当中，并从认知冲突、情绪冲突、过程冲突三个维度出发研究团队沖突对团队效能的影响作用。具体而言，认知冲突对团队内聚力的影响是正向的，情绪冲突和过程冲突对团队内聚力的影响是负向的。团队内聚力正向影响团队效能。团队内聚力作为中介变量，三种类型的冲突都能通过团队内聚力的中介作用来影响团队效能。
夏宇宙（2010）将团队冲突作为中介变量，探讨了团队成员的异质性是如何通过团队冲突来影响团队效率的。该研究将异质性划分为两种类型，包括与工作高度相关的异质性和与工作低度相关的异质性;也将团队冲突划分为两个维度，包括任务冲突和关系冲突。研究结果表明，不同类型的异质性对团队效率的影响途径是不同的。与工作高度相关的异质性是由任务冲突的中介作用来影响团队效率，并且这种影响是正向的。与工作低度相关的异质性是由关系冲突的中介作用来影响团队效率，并且这种影响是负向的。
梅强、徐胜男（2012）也将团队冲突作为中介变量，探析了高管团队（TMT）异质性是如何通过团队冲突来影响创业绩效的。研究发现任务冲突和关系冲突在高管团队（TMT）异质性和创业绩效之间都起到了部分中介作用，并且这种影响是正向的。
3.团队冲突管理对绩效的影响
汤学俊（2010）认为在管理实践中，团队成员之间的情绪冲突和认知冲突都会对绩效产生不利的影响，因此需要对团队冲突进行有效的管理。增强团队内聚力就是有效的冲突管理方式之一。团队内聚力的增强可以有效减少情绪冲突和认知冲突产生的频率，进而提高绩效。
赵明非、吴云燕（2008）认为团队冲突管理的前提是正确地界定冲突，针对不同的冲突类型采用不同的冲突管理方法。根据冲突对团队绩效的影响，可以将冲突分为建设性冲突和破坏性冲突。对于建设性冲突，团队应该善于引导，激发成员的活力，挖掘成员的潜力，形成有益的思维碰撞，进一步提高成员的工作能力和工作积极性，最终实现既定目标。对于破坏性冲突，团队应该及时干预，加强冲突双方的沟通与理解，促进冲突双方的合作与协调，最终化解冲突。
陈晓红、赵可（2010）从冲突与冲突管理的交互作用出发，指出了不同类型的冲突管理行为会给团队绩效带来不同的影响。竞争型冲突管理行为对成员之间的关系冲突具有激发作用，不利于团队绩效的提高，而回避型冲突管理行为可以减少成员之间的关系冲突。该研究也指出了员工层面的冲突管理行为对其自身工作满意度和创新绩效的影响。结果表明，与采取回避型冲突管理行为相比，如果员工采用合作型冲突管理行为，会产生更高的工作满意度和创新绩效。
孙卫（2014）将团队自省性引入团队冲突管理行为与创业绩效关系的研究当中，团队冲突管理行为影响团队自省性，团队自省性影响创业绩效。具体而言，合作型冲突管理行为正向影响团队自省性，回避型冲突管理行为负向影响团队自省性，竞争型冲突管卫卫行为的影响不显著。团队自省性正向影响创业绩效。因此，为了提高创业绩效，团队应该努力提高自省性水平;而为了提高自省性水平，应该采取合作型冲突管理行为。
苏京（2012）认为应该通过科学积极的冲突管理来提升团队绩效。在工作的过程中，团队成员可能会提出一些具有建设性的意见，管理者如果不够重视，会让成员产生不满情绪，引发破坏性的冲突，进而对团队绩效产生消极的影响。如果管理者足够重视，加强与成员的沟通，了解成员的思想动态和工作思路，那么可以在最大程度上将这种冲突转化为建设性的冲突，进而提升团队绩效。
三、述评与展望
对国内外相关文献进行梳理后，可以发现国外的相关研究起步较早，提出了冲突理论的基本框架和模型。相对而言，国内的相关研究起步较晚，因此只尝试分析国内现有研究的不足，并对未来研究方向予以展望。
第一，现有研究的思路之一是把团队冲突当做整体，定性分析其对绩效影响的二重性;另一种思路是从国外的相关理论和模型出发，进行实证研究和定量分析，较少提出具有创新性并且适合本土国情的团队冲突理论。
第二，现有研究倾向于探讨团队冲突的最终影响结果，即团队冲突给绩效带来什么样的影响，而较少研究是通过何种机制产生这种影响效果。也即，不仅应该研究团队冲突什么时候会对绩效产生什么样的影响，还应该引入中介作用来分析为什么会产生这种影响。
第三，现有研究所采用的量表多是从整体层面上来考虑团队绩效，相对而言，对于团队绩效各个维度的衡量比较缺乏。而且，由于团队绩效的维度有不同的划分方法，其对应的衡量指标不同，衡量出的团队绩效结果也不同。因此，建立有效的团队绩效衡量指标体系是非常必要的。
参考文献
[1]Rahim M A.Toward a theory of managing organizationalconflict[J]International Journal of Conflict Management，2002.513（3）：206-235.
[2]Jehn K A.A Multimethod Examination of the Benefits andDetriments of Intragroup conflict[J]AdministrativeScience，1995（40）：256-283.
[3]梅强，徐胜男.高层管理团队异质性、团队冲突和创业绩效的关系研究——以冲突管理为调节变量[J]经济与管理研究.2012（6）：94-103.
[4]蔡翔，史烽.高校科研团队冲突、行为整合与绩效的关系[J]技术经济与管理研究，2011（12）：39-42.
[5]陈晓红，赵可.团队冲突、冲突管理与绩效关系的实证研究[J]南开管理评论，2010（5）：31-35.