摘 要： 本文在调查研究的基础上，对福建省中小学、中职学校管理队伍的数量、性别分布和年龄结构、学历和职称状况、继续教育情况、时间分配和工作效率、职责分工和团结状况、工作积极性等进行了分析。
关键词： 福建； 中小学； 中职； 管理队伍
收稿日期：2006—02—27
作者简介： 苏榕娜(1955—)，女，山西洪洞人，福建省教育学院教育管理系副
教授，主要从事教育管理、比较教育研究。
前苏联著名教育家苏霍姆林斯基说过：“没有管理就没有世界”。这句名言深刻地说明了管理在当今社会中的重要作用。在教育工作中没有管理，就没有办学质量，就没有办学效益。学校管理是一门综合性的交叉科学，它涉及管理学、教育学、经济学、心理学、数学、行为科学、社会学、系统科学、信息科学、控制论等诸多学科领域，这无疑要求管理者要有较高的素质和管理水平。因而在现代学校管理中有一个无可争议的共识：学校管理的关键在于建设一支政治强、素质高、业务精的管理队伍。
本报告所指学校管理队伍，主要包括校长、书记组成的校级领导和中层干部。关于校长的重要性，在西方有“有怎样的校长，就有怎样的学校；有怎样的学校，就有怎样的学生”的谚语，而在我国有“一位好校长就是一所好学校”的说法。从某种意义上讲，校长素质在一定程度上决定了其办学水平，进而决定了学校教育质量。而一支有学识、懂业务、会管理的优秀中层管理干部队伍，才能把校长的教育思想分解、落实到各个管理层面，进而推动学校各项工作提高。所以，研究这样一支管理队伍是非常有意义的。
然而，人们尽管对校长队伍进行了多方面地探讨，但是对于学校管理队伍的整体研究却很少，我省对于目前这支队伍的状况如何更是缺乏系统之研究。如果以我省建设“海峡西岸经济区”的目标来衡量，以全面贯彻《中国教育改革和发展纲要》的任务来要求，从实行校长负责制的实际需要来看，从全面推进新课程改革的形式来看，我省中小学、中职学校管理队伍建设确有许多不尽人意的地方：这支队伍总体上还不很适应教育发展的需要；还有一些并不完全称职的校长和管理人员；即使有一些优秀的，数量也太少，层次还不高，真正在国内外有很大影响的校长则更是凤毛麟角。基于此，本研究旨在通过调查摸清我省中小学、中职学校管理队伍的结构组合和运转情况，具体涉及队伍的数量、性别、年龄、学历、职称结构，继续教育、时间分配和工作效率、职责分工和团结状况、工作积极性的现状，为各部门了解问题、制定政策提供参考。
一、管理队伍数量
从各种渠道所得的信息表明，我省无论中学、小学还是中等职业学校，其管理队伍在数量上都不存在缺乏的现象。一般党政机构健全的学校，有校长、书记各一人，副校长2-4人，工会主席1人，团委书记（小学为少先队辅导员）1人，教务、德育、总务、办公室正副主任4-8人。据此推算全省中小学校党政领导和中层管理人员是一支数量庞大的队伍。
二、性别分布和年龄结构
总体而言，我省中小学、中职学校的管理队伍年龄偏大。尤其是中学和中职学校的校长队伍，年龄在45岁以上的均占到三分之二强，中、青年干部偏少，35岁以下的年轻人基本缺失。小学的状况要好一些。另据一个县教育局的统计，中学正副校长有28.3%将在五年内退休，目前年龄在51岁以上的占62.3%。可见校长队伍年龄老化是一个普遍现象，它不但影响当前基层学校教育教学改革的活力，而且会在可预见的将来形成难以弥补的校长队伍的断裂层，给我省教育发展和教育改革带来难以估量的损失。我们认为，应当迅速改变我省中小学学校管理队伍结构。强调干部队伍的年轻化、知识化，同时，应克服对女性的偏见，改变男女校长比例失调的情况，选拔并鼓励更多的女性担任中小学学校管理人员。
三、学历和职称状况
1.学历情况
从调查中得知,我省学校管理队伍总体学历水平较高，这说明我省这些年学历达标工作完成得不错。我们还了解到，目前还存在的一部分中专、大专学历的干部，主要是因为年龄的原因（50岁以上）而没有去获得更高学历。
总的说来，我们的中小学、中职学校无论是校级领导还是中层干部，他们的学科专业涉及到学校教育的各个领域。相对而言，语文、数学、英语、政治等大学科的人数多些；体育教师从事学生管理工作乃至当上校级领导的亦不在少数，在我们的调查中这一比例达到了14%，而艺术专业（音乐、美术）的为零。值得注意的是，座谈中有校长反映，一些地区在任命学校干部时并不考虑其专业的合理搭配，以至于出现了5位校级领导就有4位是同一专业（如语文）的现象，这是不利于学校工作开展的。
3.职称情况
一般情况下，学校管理队伍的职称总体水平要比普通教师队伍高，校长队伍的职称又要比中层干部高。调查中我们证实了这一点。由上表可知，学校管理队伍的职称几乎全集中在中、高级，其中校长们的职称高级的占多数，而中层干部中级的比例要高一些。
四、继续教育情况
“十五”以来，我省加大了对学校管理队伍继续教育情况的监管力度。由调查得知，最近五年，平均接受继续教育的次数为1.5次/年；平均天数为15天/年；其中接受继续教育天数最多达266天，最少的也有3天；多数人接受继续教育是参加各种类型的培训，只有39.8%的人在进行学历提高的学习，他们获得最高学历的时间在“最近五年”，获得最高学历所采取的教育形式主要为函授或自考，只有3.8%的人是通过脱产学习来提高学历。
86%的调查对象坦言参加继续教育是基于上级要求,只有14%的人表示是自愿参加；接受继续教育的原因最主要是为了学历达标和职务晋升，选择这两项的人分别达35.7%和52%，只有7.8%的人参加继续教育是为了业务水平提高。这与他们对接受继续教育对自己各方面的影响程度的认识是相关的。
由于我国规范性的继续教育仍处于初始阶段。按照学校管理人员的成长规律，一名管理干部大体要经过职前预备期、岗位适应期、称职期、成熟期四个互相联系，前后衔接的时期。岗位培训仅仅为职前预备期和岗位适应期打下基础，最终目标是进入称职期和成熟期，即从上岗后适应环境，逐步积累管理经验，全面掌握学校的常规管理，稳步成长；再进而认识办学规律，获得理论支持，掌握管理主动权，逐步向专家型过渡。一名学校管理人员从上岗到成熟，大约需要十年左右时间。因此要不断地进行继续教育，以促使其更快更健康地成长。
五、时间分配和工作效率
对于具体的工作而言，学校管理者的实际时间精力又是如何调配的呢？在考察中我们发现：学校管理者的时间精力最多地倾向于校内教学工作。学校作为有组织、有目的的系统教育机构，其特殊功能决定了学校必须以教学工作为主，学校其它工作的进行都是为了提高办学质量而围绕教育这一部分展开的。所以，在学校管理者的具体管理行为中，78.3％的人认为指导教学工作占去他们日常工作的大部分时间与精力。有关他们指导学校教学工作所用时间与精力可分为两个部分：一为本人亲临教学第一线从事课堂教学，二为通过听课，与教师交谈、讨论等途径了解教学的实际情况。
通过对校长每周课时的统计，我们发现目前中小学校长的周平均课时为4-5节，基本上保持一天一课时。就其中频数分布来看，每周有10节课时以下的校长占86.4％，但也有71％的校长表示无法就安排的课时按时足量完成，须经常请人代课。41%的校长没有安排课时，他们基本上为正校长，中职学校的这一比例要比普通中小学高些。当问及“您是否经常听教师的课"时，65.4％的校长表示经常听教师的课，56.9％的校长还采取经常与教师谈话的方式来了解包括教学在内的各类情况。可见，单就校长们用于教学工作的时间、精力而言，大多体现于听课、与教师交谈讨论等方面，由于其它公务的限制，校长们较难将许多精力投于亲自教学上。
就学校中层干部而言，接受调查的人都认为自己所承担的教学任务“与普通教师差不多”，不少人笑言干管理工作是他们的“兼职”。的确，目前我省中小学、中职学校还鲜有专职的中层管理干部，他们首先是教师，并且是教师队伍中的佼佼者，他们所从事的管理工作是在完成教学工作之余进行的。
从工作效率的角度看，校长们往往经过了较为严格的选拔程序，且经历了多次的学习、培训，对于学校管理工作应该是胜任而有效的；不过校长自身对这一问题的看法差异性很大。认为自己的工作“很有效”或“有效”的校长分别是24%和33.3%，35%认为自己的时间、精力投入是低效甚至于无效的，还有7.7%的人认为“无法判断”。这种现象背后的原因应值得我们去探讨。
来自教学第一线的中层干部，懂教学、专业技术职务层次较高，有敏锐的思维和开拓精神，也有利于开展管理工作。但由于这一部分人流动性较大，且多为双肩挑干部，兼行政管理、教学、科研数职于一身，他们往往以教学为主业，对管理科学和管理规律等方面的知识缺少系统地学习与培训，因而，在实际工作中常表现出理论政策水平、宏观控制能力、领导艺术等方面能力的不足，导致管理效率低。
根据这几年我们对我省中小学、中职学校校长持续跟踪调查的结果（见表6），我省中小学、中职学校管理队伍在管理素质方面呈现出如下特征：宏观思维能力不强，计划决策能力逐步生成，组织领导能力较强，公关谈判能力有待提高，教育评价能力有偏颇。
六、职责分工和团结状况
我省中小学、中职学校普遍实行书记领导下的校长负责制，正校长作为学校的法人代表，全权处理学校日常事务。一般配有常务、总务、教学、德育等分管副校长协同其工作。校长的权利受到校党委书记的监督、限制。一些学校党委书记的权利往往与校长不相上下，甚至超过校长。虽然自1985年以来的改革规定，校党委书记不参与教学管理，但这还需要一个过程。校党委书记干预日常教学管理情况仍较常见。
校长与中层干部的职责分工视校长的不同而有所不同。在我省中小学、中职学校的管理实际中，活跃着两种不同类型的校长。一种是社会活动家型的校长，他们大量的时间和精力是在参与社会的、文化的、政治的活动中为学校争取师资、生源、经费、影响力。为了学校的声誉、形象，他们总是要选择一位教学优秀、又是在教师中有声望的人担任教导主任，有理财专长的人担任总务主任。另一种是教育家(学者)型的校长，他们中的多数人是教师出身，有着丰富的教学经验，在教育问题上有自己的见解。平时，他们和教师们一样上课，参加各种教研活动。在教学管理上有一套标准化、程序化和规范化的措施。他要任命一个得力的校长助理或校长秘书为他处理日常事务和对外关系。
调查显示，学校管理队伍内部凝聚力有待提高。从不同的角度看管理队伍的凝聚力，反馈的结果有一定差异，但总的情况是凝聚力不高。从校长的角度看，只有13.1％的校长认为自己完全受到拥护，50.5％的校长认为大部分职工是拥护自己的，36.4％的校长认为自己只受到少部分人的拥护。这里一方面说明校长本身的信心不够，在工作中难以理直气壮地开展工作；另一方面表明当前整个管理队伍的工作积极性尚未被充分调动起来。
有趣的是，从学校中层干部的角度看，近一半（47.9%）的人认为自己学校的管理队伍内部是团结的。
七、工作积极性
调查显示，多数学校管理人员工作态度端正，工作积极性高。这主要源于他们对自己所从事的教育事业的认同，并且他们的精神需要得到较好地满足。当问及“做好管理工作的动力”时，选择“事业心、责任心、良心”，“师生支持、上级信任” 的分别占38.8%和36.5%。这表明，大部分管理人员有一种强烈的事业心和责任心，并且他们的岗位能够满足他们的这一需要。
但从调查结果来看，管理人员的工作积极性在目前条件下并没有得到很好地发挥。有13%的校长明确表示不愿当校长；17.8%的中层干部对前途“感到担忧”。影响他们工作积极性的因素主要是自己的经济待遇和工作需要未得到充分满足。
在回答“您的工资福利比之同等学力在政府机关工作人员如何”时，出乎意料的是63%的人选择了“低”，32%选择“基本相同”，只有5%的人选择“高”。可见他们对自己的福利待遇并不满意。另一方面，他们对提供给自己的外部工作环境、条件也不满意。我们让校长做了两道排序题，结果如下表：
从表6中可知，“办学经费短缺"和“资金不足”分别是“校长办学中最伤脑筋的问题"和“影响校长的办学因素"的首位。可见经费短缺现象已使校长陷入一种尴尬境地。座谈中校长直言道：现今能“弄钱"就可当好校长，能为学校“创收"，不但群众拥护，而且上级领导欣赏。我们校长最大的任务实际上就是想办法为学校多筹措资金。事实上，我们在各期校长班上也发现，学校经济条件好的校长在班上十分活跃，容易成为领袖人物，成为众人学习和研究的对象。
一个众所周知的事实，即目前的教育与经济发展的速度很不相称，办学经费已成为校长们越来越大的难题。尤其是实行“收支两条线”之后，很多学校更加得不到足够的资金保障，教学设备陈旧、落后、跟不上形势的发展。中小学教师的经济地位相对低下，教师尤其是青年教师跳槽现象与日俱增，学生辍学、厌学现象的出现等等现实，使得校长们经常花大部分时间和精力来从事与教学无关的工作。这让他们感到苦恼。加上校长们普遍缺乏办学的某些权力，如人事权和办学自主权，他们的工作热情由此而大打折扣。在和校长们的多次座谈中，我们听到最多的话题是校长无“人事权"和“自主权"。大多数校长通过发牢骚的方式指出许多部门对学校“干涉"太多。比如招聘新教师决定权在人事局而不在学校；“教师调动"问题不考虑实际需要，不尊重校长意见等等。
参考文献：
〔1〕中华人民共和国教育法。
〔2〕中小学校长培训规定.教育部2000年8号令.
〔3〕教育——财富蕴藏其中(科技教育出版社1996年版).国际21世纪教育委员会向联合国科教文组织提交的报告.