为了满足人民群众送子女接受优质高中教育的迫切需求，济源市多方筹资2.9亿元，建设了第一中学新校区。新校区占地515亩，建筑面积18万平方米，设计规模120个教学班，被称为“济源基础教育的航母”。办学规模迅速扩大，在给人民群众带来实惠的同时，也造成了学校管理、运行成本、组织形态等诸多方面的问题。为此，我们群策群力，在实践中思考，在思考中探索，走出了一条行之有效的规模办学之路。
结构条块化：确保管理到位
我们采取了“统一领导、条块联动”的管理措施。
“统一领导”，就是要保证校党委、学校班子对学校全面工作的统一部署和领导。
“条”式管理，就是将学校的整个管理任务分为行政、教学、德育、后勤四个方面，相应的职能部门分别为办公室、教务处、政教处、总务处，各职能部门负责对全校各年级的相关工作进行统一协调。
“块”式管理，就是把年级当做一所“分校”：全校分为三个年级部，每个年级部按照力量均衡的原则分为两个教学部进行管理。年级在学校的宏观调控下，对教师和学生、教育和教学具有全方位、多层面的管理权限。各年级部可根据学校的有关管理条例，创造性地开展工作。
“条块联动”，就是各年级、各处室在校党委、校长室的统一领导下，围绕学校的总体目标和不同阶段的工作重点，协调一致地开展工作，既相互合作，又相互促进，相互支持。
“条块联动”的模式使管理对象由“大”变“小”，管理任务由难变易，极大地提高了管理的效率。“块”切小了，方方面面就都能管得到、管得细，问题就能抓得准、抓得牢，矛盾就能早发现、快解决，切实保证了各项管理工作纵向到底，横向到边。
组织扁平化：管理重心下移
如果按照传统的模式来管理一所巨型学校，就只能陷于“救火式”的繁琐事务中。况且，随着班级数、教师数、学生数的急剧增加，如果仍然依靠原有职能处室对班级、教师、学生各方面的情况进行考查、评定、管理，必定会存在很大的难度，对班主任、任课教师和职工的岗位职责监控效度、考核准确度和管理强度都会削弱。 解决这一矛盾，一是要减少中间管理层，实现组织结构扁平化，使学校继续保持小型学校敏捷、灵活和柔性化的优点。在济源一中，我们逐步弱化教务处、政教处、总务处等有关职能部门的管理权，突出他们服务师生、服务教学的意识，使他们的职能由管理逐步向服务转型。教务处主要管理实验室、信息技术网络教室、图书阅览室等公共资源，同时负责编制学校教学工作指导性意见，发布科研信息等；政教处主要负责安全保卫、环境卫生、体育和艺术场馆、体育和艺术团队的管理，同时负责编制学校德育工作指导性意见：在年级经费包干的情况下，总务处主要根据年级需求搞好物品供应，负责学校的基本建设和绿化工作。在每个年级设立教学处和德育处，成为年级的“两翼”，分别负责年级的教学工作和学生的德育工作。二是建立有自主权力的工作团队即年级部，实现权力重心下移，扩大年级领导的责、权、利。在学校的统一领导下，三个年级部自成体系，拥有对年级所有教师的聘任权、考核权、评优晋升推荐权和相应的经费支配权，直接对校长负责。每个年级部都由一名副校长主管，依托年级教学处和德育处开展年级的教育教学工作。根据力量均衡的原则，每个年级部又分为两个教学部。年级的教学和德育工作实施统一安排，分部落实，由教学处主任和德育处副主任管理一个部，德育处主任和教学处副主任管理一个部。他们不仅对本部的教育教学管理承担相应的责任，同时也拥有与责任对等的权力，使年级的教学工作与德育工作能够联动，在管理中两个部形成合作竞争的伙伴关系。三是在三个年级部之间建立纽带关系。分头负责年级部工作的三个副校长分别分管教务处、政教处、总务处，他们之间在工作中保持一种密切联系，不至于使任何一个年级游离于学校的整体之外，确保了三个年级间形成一个联合体。
管理重心的下移，减少了管理层次，使得传统的金字塔状的组织形式被压缩成扁平状的组织形式，从而提高了管理效率，使学校管理更具有人文性、民主性，使教育教学规范有序，学校工作呈现出了蓬勃发展的良好局面。
过程精细化：将常规管理引向深入
过程精细化是精细化管理所要求的“用心工作、爱心育人、真心服务”的具体体现，而精细化管理的主要价值，就是把看似简单、容易的事情用心做好。针对济源一中的实际情况，我们提出了“学校OEC管理法，即总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事重效果，管人凭考核。在管理过程中，要求每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品。这其中，精心是态度，精细是过程，精品是成绩。为此，我们将学校的总体工作细化到每个人身上，明确规定每个人的工作范围、工作内容、工作指标、计划进度。这样，每个人在工作中既有压力又有相对自由度，因而更有利于发挥其主观能动性和自主管理的作用。由于管理责任具体化、明确化，员工人人参与管理，学校工作处处有管理、事事见管理，管理责任制得以落实，学校成了权力层层有、任务个个担、责任人人负的利益共同体，变一人操心为大家操心。我们明确提出：“实行”谁是主管谁负责、谁的课堂谁负责、谁的班级谁负责、谁的岗位谁负责、谁的问题谁负责”的责任分解与责任追究制度，用明明白白的制度，清清楚楚的“尺子”，保证各项工作落到实处。
精细化管理是巨型学校管理的核心内容，它可以弥补巨型学校因管理宽度过大而导致的管理效率较低的不足，规范学校日常管理行为，明确管理目标，细化管理单元，改进管理方式，确保管理高效、准确、到位，推动学校形成良性发展的健康机制。
管理人性化：树立以人为本的理念
对于扩大后的校园，只靠目标管理、制度管理、量化管理等思路来严格管理行为，虽然能够保证学校的正常发展，却不能保证管理效率的最大化，也无法完全杜绝疏漏。因此，还必须在严格管理中渗入人性化因素，作为对科学化管理的一种补充和完善。人性化管理要通过科学化管理体现出来，科学化管理要体现人性，这样人性化管理才能落到实处，科学化管理也才能成功。因为管理需要一定的规章制度，而现代管理强调每一项管理制度都要以人为本，调动人的积极性和创造性，挖掘人的潜力。人是有精神、有情感、有思想的，要提高其工作效率，就要不断鼓舞其精神、培养其情感、提高其觉悟。而这些，只依靠一些“开明”的管理者很难真正实施，只有依靠相关的制度才能确保实效。
教职工是学校的主人，他们既是管理的对象，又是管理的主力，参与学校管理是他们的根本权利。因此，调动教职工的工作积极性，使其参与学校管理，这是办好学校不可缺少的重要因素。从这一点出发，我校提出了“以人为本、温馨服务、团队精神、跨越发展”的理念，合理配置人力资源，调动教职员工的积极性，最大限度地发挥其潜能，尽量做到“智者尽其谋”“仁者播其惠”。
我校变以往单纯靠行政管理方式为行政管理和科学管理相结合的方式，变以往只注重思想政治工作为注重思想政治工作和关注师生个人成长发展需要相结合，广泛开展教书育人、管理育人、服务育人、发展育人活动。我们坚持以人为本的管理理念，将正面灌输与思想疏导相结合，一般教育与榜样示范相结合，精神鼓励与物质激励相结合，学校发展与个体发展相结合，改进了学校管理工作的实际效果。
本着“管理即服务”的原则，结合师生日常学习、生活、工作等方面遇到的矛盾和问题，我们有针对性地提供多方面热情周到的服务。我们还广泛开展心理健康教育，及时化解由于工作、学习、生活等诸方面困扰给师生带来的心理压力。我们还通过建立“一分钱基金会”、争取“希望工程”助学款等形式为贫困学生及时提供帮扶。2005年，我校发动全体师生为罹患再生障碍性贫血的张琦老师捐款13万元，并通过向社会呼吁和向媒体求助的方式募捐40多万元，挽救了张琦老师的生命。在我校的460余名教师中，外地教师就有一半以上，他们来自全国26个省、市，每逢元旦、中秋，校领导一定会为外地教师举办茶话会，与他们一起欢度节日。与此同时，我校还积极开展一些师生喜闻乐见的活动，使学校的管理工作成为潜移默化、“润物细无声”的育人手段，成为催人进取的“温暖”的力量。
(责编 辛 欣)