当前，课程改革在积极推进的同时，也面临不少问题。其中有些问题如果不能引起人们的重视并尽快得到解决，势必会影响甚至阻碍课改的深入推进，比如管理体制的问题。
笔者了解到，某课改实验区的教育局为加大校本教研的力度，专门召开了全区所有中小学校长和教导主任参加的校本教研动员大会，请课程专家作专题报告，还在会后下发了关于加强校本教研的文件，并且在文件后为各学校规定了校本教研的题目。
诸如此类的现象在课改实验区是比较普遍的。从表面上看，教育行政部门对课改工作非常重视，专门召开会议，请专家作报告，还下发了文件，但这种管理方式恰恰阻碍了课改的推进，这是因为改革的目标和方式是冲突的。
用旧的领导方式来领导新课改的做法在课改启动之初是有效的，也是必要的。但随着课改的深入，学生的学习方式、教师的工作方式、学校的运行机制已经发生变化的时候，教育管理方式也需发生变化，否则旧的管理方式必然会与新课改发生冲突。因此，教育行政职能的转变和领导方式的变革是课改深入推进的必然要求。
江苏省无锡市在这方面已经进行了有益的探索。不久前，无锡市正式挂牌成立“学校管理中心”，在教育行政管理体制上推行“政事分开、管办分离”，教育局局长不再是全市学校的总校长。
无锡的改革是一项制度创新，在新课改深入推进的背景下具有标杆意义。首先，政府不再直接管理学校，剥离了学校与政府之间的直接隶属关系，使政府能够在公开、公正的前提下向所有的教育者和学习者提供良好、公平、有效率的服务。其次，政府成为教育活动秩序的供给者，使政府由过去公共教育产品的惟一提供者转变为公共教育多样化的倡导者，转变为公共教育各主体关系的协调者，以及良好公共教育产品直接或间接供给的服务者。再次，建立学校法人制度，实现政校分开，真正赋予了各级各类学校和其他教育机构面向社会和市场依法办学的自主权。
课改的深入推进在要求转变教育行政职能的同时，也对学校管理提出了新的要求。新课改背景下，学校管理应从以下方面进行变革。
首先，重设管理机构。
笔者多次到课改实验区调研，发现很多实验学校的课堂上有了一些变化，但综合实践活动和校本课程开发，要么是没有起步，要么是零打碎敲、走走停停。这种现象存在的原因也是多方面的，但有一个非常重要的原因是，学校没有专门进行综合实践活动和校本课程开发的机构，要么是根本没人负责，要么是没有专人负责。课改是一项系统工程，课改的推进也必须从系统入手。但现实是：一方面要进行综合实践活动，要开发校本课程，另一方面却没有专门的机构负责这些重要的工作。教务处、政教处、办公室、后勤处等机构是旧课程体制背景下的产物，已经不能适应新课改的需要。新课改背景下，课程发展规划应是学校一项基础性的、非常重要的新工作。学校应该整合旧机构，设置新机构。
其次，重新定位学校管理职能。
课程改革以后，教师专业发展了，学生综合素质提高了，学校的管理机构必须重新设置，各机构职能也必须重新定位。江苏一中学的改革经验值得借鉴：过去该学校的管理机构设置是教导处、总务处、办公室。教导处的工作是排课表、检查教案，处理违纪学生等事务性工作，基本上不考虑课程建设问题。新课改实验启动以后，该校将原来的教导处的职能一分为二，成立了课程研发部和学生工作部。课程研发部负责学校教学和科研以及督导工作，学生工作部面向学生、了解学生，根据学生需求进行有针对性的指导，德育、关工委及学生社团等方面的工作都归学生工作部管理。学校总务处更名为服务保障部，改变总务处搞卫生、负责生活用品、后勤管理的单一职能，理化生实验室、图书管理、信息技术设备的管理都列为服务保障部的工作职能。该校办公室也更名为发展策划部，把这个被动听从校长、书记调遣的部门变成了为学校发展献计献策的部门，真正成了学校的智囊团。“他山之石，可以攻玉”，该学校的改革至少给我们如下的启迪：课程改革与学校管理改革必须同步；课程改革要求学校管理职能必须重新定位。当然，学校管理机构及职能设置并非仅仅一种模式，各地中、小学校长应因地而异，因校而异，不要死搬硬套。中小学校长只要抓住学校管理为课改服务这个“魂”，就会想出极富创意的新办法来。
再次，改革管理常规。
实施课改以前制定的管理常规有些已成为新课改的羁绊，因此学校管理常规也需要与时俱进。就拿教师考评来说，对教师工作的考查、评价是学校管理的日常性工作，它对教师的观念和行为具有最为直接的导向、激励、控制作用。因此，我们必须走出以“考分论英雄”的怪圈，同时在考评内容和标准的制定上，要把教师的教学研究、教改实验、创造性教学和校本课程开发，以及师生关系等引入考评内容。
最后，出台管理新规。
课改过程中必定会出现一些新生事物，也不可避免地产生一些新问题。新生事物茁壮成长需要一定的外部环境，需要管理者精心呵护，对课改中产生的新问题要及时应对，本着“调研深、策划准、创意新、执行细”的原则，及时出台与课改配套的新举措。
（栏目主持人 赵洪涛）