【摘 要】 医院后勤保障由几十年的计划体制管理模式转变为市场经营模式的改革，就是让我们从人文关怀的思想政治工作入手，引进现代经营理念。虽然后勤保障人员减少、物价上涨，但是成本降低、服务优质，推动了医院的改革，成效显著。
【关键词】 后勤保障；市场运作；高效低耗
郑州大学第五附属医院已经走过98年的辉煌历史，占地6万多平方米，房屋建筑物超过12万平方米，现在拥有职工1600多人，开放床位将近2000张，其前身是郑州铁路局中心医院，属于“旱涝都丰收”的经营体制。自2005年9月由铁路系统移交给郑州大学管理更名后，医院发生了很大的变化。后勤保障同临床科室一样，紧密围绕着医院的阶段性中心工作，严格按照医院的工作重点，积极开展形势任务教育，把认清形势、提高认识、更新观念、服务医院大局、加强医德医风建设、保持职工队伍稳定、确保后勤设备安全运行、优质服务作为工作的主线，把改善服务态度、提高工作质量、强化安全生产、树立节能减排的成本意识，加强机械动力设备、供水供电、制冷供热、环境保护和环境卫生、绿化美化、修旧利废、房屋设施等方面的综合管理作为常抓不懈的工作重点，以患者为中心，以“医院管理年”、开展“三好一满意”活动、“医院优质服务60条”、迎接“三级医院评审”为契机，既降低“后勤设备维护费”又突出为临床提供高质量的后勤保障，强化优质服务。为此，医院提倡奉献精神，鼓励团结协作，积极主动开展各项工作，推动后勤服务和后勤保障工作的顺利进行。近几年来，积累了以下几点经验，以飨读者。
1 以人为本，管理职工，服务职工
首先我们加强思想政治工作和业务知识的学习，以人为本，坚持科学发展观，坚持“有利于维持医院的稳定和发展”和“有利于提高后勤服务的质量及水平、有利于后勤队伍的稳定与技术素质的提高”“有利于降低医院后勤保障的运行成本而提高医院的经济效益”为基本出发点。既要关爱职工解决他们的后顾之忧，达到凝心聚力之目的，又要加强职工劳动纪律的管理。理顺各种关系，化解矛盾，破解难题，维护职工权益。克服一般的说教，多一点儿“人性化管理”的措施；使人人“心平气和、信任理解”，使人与人之间的关系更“宽容、互助、融洽”，创建一个“人人想干事、人人能干事，人人能干成事、人人能干好事”的和谐后勤工作环境。我们积极建立完善的内部激励机制，经常教育提醒职工，关心职工，提高职工的待遇，提高大家的工作积极性和主动性，使职工自觉热爱医院，关心集体，忠于本职。通过严格的考核和排队促尾的方式，增强职工的“危机感、责任感”。始终做到岗位挂钩，能上能下，双向选择，优化组合，充分调动职工的主观能动性。做到事事有人做，人人有事做。不断拓宽职工队伍的知识面视野，充电补能，让职工有足够的知识储备和创新能力，以迎接新设备、新知识所带来的挑战。在执行劳动纪律和职工守则中，力度坚决果断、始终如一，精心操作、循序渐进，防止因调整、改革的操作不当而影响医院的整体稳定和发展，把保证医疗秩序的稳定列为头等考虑因素。班长是兵头将尾，十分重要，坚持关键班组长的早交班和科务会的一惯性；坚持实行班长负责制，班组、总务科成员首接电话负责制，推行标准化的管理和服务。总务科负责人每周必须到生产一线班组巡查签名的制度雷打不动，了解民情，解决生产中遇到的问题，发现职工上班的感受好与坏。与此同时，安排专人每星期坚持到临床科室进行设备巡检制度；坚持“下收、下送、下修”制度，不断改善服务态度，提高服务效率。强调严格执行规章制度、劳动纪律、安全生产的严肃性，服从生产指挥，自觉遵守劳动纪律、及时完成生产任务。总务科办公室成员坚持每天上班的签到制度，严格执行病事假管理制度，经常进行劳动纪律、岗位值班的随机检查。按照临床医疗工作的需求，及时制定后勤改进服务的应对措施，认真加以落实。根据后勤工作需要，对班组成员进行整合，形成优势互补，使资源共享，使劳动力互相搭配。对职工食堂、营养食堂、院内安全保卫、室内外清洁卫生的保洁工作进行“委托经营”。
2 设备优良，技术过硬，保障有力，服务到位
加强后勤设备的管理。在房屋、建筑物、机械动力设备、锅炉压力容器、特种设备、车辆等的维修保养、大修改造及其病害整治方面的实施中，我们始终坚持“以人为本，预防为主，确保安全”的后勤设备管理方针，充分发挥了设备设施的使用效益，明确“统一领导，分级管理，集中核算，科学理财”，做到“管财规范，用财有效，理财有据，使用合理”，取得了明显的管理成效。每年春季3月初，为期一个月的全院设备大检查（简称“春检”）一直持续十几年，利用“查（调查设备档案）、看（观看设备现状）、问（询问使用人）、探（探测设备状态）、检（检验设备性能）”的综合手段，把全院后勤设备“体检”一遍，落实“账、卡、物”三相符，严格做到手续完备、数据准确、情况真实、内容完整、账目清楚、账账相对，账、单、表相符、编报及时。通过摸底排查，全面考虑，统筹兼顾，区别轻重缓急，严格按照“春检”发现的病害进行梳理整治，并结合医院的实际以及后勤服务保障的要求开展工作。如机械动力设备、环保节能、供电、供水、供汽、汽车、电梯、锅炉、房屋设施和污水处理设备的管理，强化了运转、操作、维修保养的具体要求。要求严格按照《设备技术操作规程》《设备检修规程》执行，确保了设备的安全运行和无人身事故的发生，已连续十几年。例如2005年初，医院首次利用“液体医疗氧气设备”进行集中供氧，总务科出台了安全、操作、保养、防燃、防爆等制度，使集中供氧的操作人员都能按要求操作，保证了高压液体氧气罐的安全运行。在每年夏季的用电高峰，医院进一步加强供电线路和设施的巡回检查，并出台了《夏季用电高峰的应急预案》，特别要求电工房和有关人员每月必须对全院的用电设备进行安全检查一遍，每月查清水电表数据，既有利于成本核算达到节能减排之实效，又能够发现异常，及时处理查出的用水用电故障和安全隐患，确保了每年的安全用电和用水。每年冬季，做好防冻、检修门窗、维修供热设备的同时，又出台了《冬季供热取暖的应急预案》。经过综合管理，在水电气等物价和劳动力价格不断上涨的条件下，在占地面积6万多平方米，房屋建筑面积超过12万平方米的空间内，我院利用仅有的70多名职工，使多年来的大修、中修、小修总费用一直控制在30万元左右，全部后勤保障总费用不到1000万元，还实现了“设备优良、技术过硬、保障有力、服务到位”的基本目标。上述效果，得济于以下几点：
①明确后勤保障改革的指导思想。坚持后勤为医疗、患者教学、科研服务的基本宗旨不动摇，为主业服务的力度不减，加强对固定资产、低值易耗品的分类归口管理，定期核对，保证国有资产安全及保值增值。
②按照市场经济规律办事。逐步建立起后勤服务社会化的经营体制和运行机制，实行院内零小维修由职工自行处理，做好值班、“侦察兵”的工作，如水电暖设备、电话设备、房屋设施的日常维修全部“独立自主”。对于整体“室内外卫生保洁”“职工及患者食堂的经营”“电梯维修保养”“房屋大修改造”等比较集中的项目，对外实行“契约合同”，以市场为导向，结合国家定价、国家指导价、市场调节价的平台，通过招标投标，签订托管或施工合同，委托有资质的单位进行“经营”，为医院各个科室提供有偿服务，通过市场化运作，形成规模经营以达到降低成本，提高效益，资源共享，优势互补，使医院满意、职工满意、患者满意。几年来的试验是成功的，克服了“企业办社会”的弊病，也减轻了医院关于直接使用“临时工”的各种保险、养老金的负担和风险，避免了各种意外风险的发生。医院不必再担心“人员培训、设备投入、资格申报”等主业以外的琐事了。今后，我院以社会化改革为契机，逐步推动后勤保障的社会化发展，拓宽社会化服务渠道，确保“后勤不后站，全力能够保一线”。
③未来设想。目前，医院后勤保障职工仅有70多人，到2015年底，大量职工退休后，只剩30多人。另一方面全院的房屋设施在增加，后勤管辖的设备在增多，新技术、新工艺、新材料在不断出现。如果不在管理方面下功夫，势必会造成“后勤拖后腿”，甚至会发生意想不到的事故。因此，应该未雨绸缪，超前预想，提前规划。我们经过试点、调研论证，在充分借鉴其他改革模式、利与弊的基础上结合医院的实际，决定取人之长创己之新，以实现“高效、优质、便捷、低耗”的后勤保障功能为目标，即将提出新一轮的后勤保障社会化的改革新思路和新措施，为医院改革发展鼓东风。