“未来学校行动研究”是北师大中国教育创新研究院“未来学校研究中心”的研究项目，由刘坚教授提出并任首席专家，由“我们”工作室实施，目标是创办有未来的学校，宗旨是以研究推动教育变革。目前，“我们”工作室已梳理出可操作、可复制、可传播的阶段性成果：协同化治理、实践性研究、生长型课程、分享式学习、多元化发展等五大核心系统。
学校治理与学校管理是有差别的：治理是学校运作的一种制度构架，是引领学校发展方向的一种基本安排;而學校管理要在这种基本的构架和安排下，通过计划、组织、协调和评价等功能的具体实施来实现学校发展的目标。“学校治理”相比于“学校管理”，更突出强调“鼓励和支持各方面的参与”，强调更好地发挥各方面力量的作用，而不是简单的管控。
应该说，如果一所学校有一个良好的治理模式和结构，那么就为学校管理提供了一个很好的平台，从而为学校开展管理、实现发展目标创造了条件。
我们提倡协同化的学校治理，旨在凸显合作以提高效能，同时有利于培养更多的管理者和领导者。协同化强调的是学校相关部门的相互支撑和合作。
管理一定要看到人，眼中有人，人站在组织的中央。对于学校管理，我们团队的基本观点是：
第一，只有将老师推向前台，学生才可能站在中央;
第二，老师有什么样的体验，就会把这种体验传递给孩子;
第三，少管多理，轻管重理。
将追随者培养成领导者
学校管理，我们团队在实践中经历了三种管理形态：
第一种是科层式（垂直型）。强调自上而下，它的好处在于权力集中，便于集权，执行力强。但信息传递太慢，决策滞后，响应底层的需求太慢。
第二种是扁平化（网状型）。我们把教导处和德育处合并为课程教学处，解决教学德育“两张皮”的问题。副校长直接参与部门管理和教研组、年级工作，压缩管理。同时在年级组（德育处）、教研组（教导处）自上而下的垂直管理中，辅之于横向的临时项目组（如六一活动组等）、课题研究组（教师自发的、跨年级跨学科的）。这样学校组织中既有纵向的组织，也有横向的组织，就形成了网状的管理架构。这种扁平的、网状的结构其实有益于知识在团队中流通，也有利于将决策权放在掌握信息最多的层级。
第三种是协同化（雁阵型）。协同化治理方式，追求雁阵效应。学校规模大了，机构就得越是走向扁平，设想设立多个中心，协同管理。
学校根据需求设立多个下级组织（中心），各中心是平级关系，各中心主任由副校长、主任等担任。各个中心是相互交融的，不存在层级关系，所有领导干部均在同一个平面上开展工作。若某中心牵头开展某项活动，可以通过协调调动其他中心的资源，请求其他中心给予支持帮助。这样一来，各个中心均可以调动全校资源协同共进，而不是靠校长、副校长的行政权力去调配资源。取消了各个管理干部之间的层级关系，更讲究相互的合作、协调和统筹，挑战性更大。因为剥削了以前指挥和命令的行政权力，所以更需要发挥各自的协商、沟通能力，练就自己的领导力。
此模型有利于发挥雁阵精神的治理模式，其灵感取之于雁阵飞行原理：春来秋去的大雁在飞行时总是结队为伴，队形一会儿呈“一”字，一会呈“人”字。编队飞行产生空气动力学作用，要比具有同样能量而单飞的大雁多飞70%的路程。
也就是说，编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远——协同会增加70%的力量（协同化愿景）。一个队伍中最重要的是领头雁，当领头的大雁累了，会退到队伍的侧翼，另一只大雁会取代它的位置，继续领飞，这样就可以轮流做领队——协调重在配合。学校组织中的每个中心、每个人都可以做领队，都有领跑的机会，这样也就利于培养更多的领导者。
抽象的来谈任何一种管理模式，都有价值，不能简单地评价优劣。对于学校的不同发展阶段、不同时期，以及不同管理者的风格来说，只有合适与不合适。
但管理学中有一个共识：高明的管理者要将追随者培养成领导者，培养更多的领导者是管理的目标之一。学校的治理应由管理走向领导。领导是做正确的事情，管理是正确地做事，执行是把事做正确。用协同化、雁阵型的治理结构，有利于培养更多的团队领导者。
人人成为管理者
治理与管理一样，也要讲求效率，最本质的仍旧是人和事。首先要关注人，发挥每个人的长处;其次是做事情要有目标，能成事。
协同化治理的终极目标是“人人成为管理者”。学校发展应在解决问题的思路上促进制度不断完善、改良，在制度发展的过程中又反过来不断调整组织结构，最终在完善结构的同时激励每一个人达到自治的境界。
协同化治理的要素及实施层级图，是我们团队根据前期治理学校的经验归纳概括出来的，从结构、制度、执行和激励等几个方面分层级进行了剖析。比如，在组织结构上经历了三个层级：垂直、扁平和协同。每个层级中，都有几个关键的阶段和事件，并一一对具体实施办法和操作流程做了介绍。如垂直管理中经历了三件事情：自我定位、走动管理、评价反馈，每个阶段如何操作都有具体的案例加以说明。
学校是产生思想的地方，是育人的地方，因此教师需要极具创造性地工作。管是管不出创造力的，创造力要靠激发、唤醒，在安全的环境下创造力更为活跃。我们试图将检查的、督促的、评价的管理方式，转向发现的、激励的、提倡为主。
伴随着学校的发展，学校的组织结构也要从封闭走向开放，实现从管理到领导的转变，真正达到“成事”与“成人”的统一。
我们在管理基地学校的过程中，前前后后经历了科层、扁平、协同三种形态。经过实践，我们对于科层式管理模式有以下认知：
这种自上而下的结构模式，其优点在于权力集中，便于统一思想，执行力强。弊端是信息传递太慢，决策滞后，响应底层的需求迟缓，不能激发每个人的积极性。
如何扬长避短？科层式管理，我们认为以下几件事尤其重要：
1.自我定位，明确服务层级。
层级管理中，每个管理者都要有明确的自我定位，不仅要明确自己为谁服务，明晰自己的服务层级，而且也应该明确自己向谁呈报和求助，以获得更多资源。向下，重点要服务好第一层级的对象，其次服务第二层级;向上，工作有困难应该向自己的直接上级求助，不越权不越位。这样可以有效规避“人人都管事，事事没人管”，甚至有时出现管理“断层”、内部矛盾的局面。有一点需要强调：自己的服务对象一定是自己的下属，而不是为上级服务。
具体实施过程中，可以借助以下工具：
2.走动式管理。
走动式管理简称MBWA，是一种新型的管理方式，其本质是讲求一种和谐的非正式的沟通氛围。因此管理者不能成天待在办公室，找下属谈话或等候部署报告，至少应该拿出一半的时间走出办公室，去获得更丰富、更直接的教师工作状况，并配合情境做出最佳的判断，便于及早发现问题并解决问题。
实施管理的路径和方法
如何实施走动管理？
①走向“客户”。
案例：期末放假为了保护好财产，总务处通知各位老师将钥匙贴上标签后上交，这样每位老师需要做两件事情：买标签贴标签，到总务处上交钥匙。如果总务处能带着标签和笔走下去收钥匙，就可以节约时间和人力成本。管理者要有客户意识，善于从这样的小事件中走进客户的大门，去为客户提供优质服务，从而逐渐转变管理理念。
②认真倾听。走动的目的就是要了解工作情况，发现问题并纠正。在和下属对话、交流的过程中，多问、少讲、多听。多聆听建议和意见，和大家讨论问题的解决方法。
案例：青年教师不知道如何写好教学随笔，科研主任“走下去”时摸清了老师们的困惑，于是利用全体教师会对老师们进行培训，呈现出老师们写的较好案例与老师们互动对话。以下是针对一名数学老师所写的教学反思进行的对话：
[问题 思考 为什么以这节课为案例来写？ 有困惑：想找到学生老出错的原因 什么原因？ 分析原因：老师讲得多，学生被动没真正理解 你是怎么解决的？ 寻找办法：放手，让学生尝试合作学习 试行中出现了什么新问题？ 发现问题：虽讨论过，但分享局限于个人想法，并纠结于解释 导致这种结果的主要原因？ 分析原因：缺少合作方法指导，没有合理利用情境图 怎么办，你有什么新的想法？ 新思考，新办法 ]
这样在聊（非正式沟通）的过程中，引导老师梳理出写反思的一般方法：聚焦困惑——分析原因——寻找办法——发现新问题——再次分析原因——产生新的思考或新的策略。当然，一次对话不可能让老师写出好文章，得持之以恒坚持倾听，不断寻找策略，帮助教师进步。
③问题导向。任何管理都是要讲求实效性，因此，管理者到一线走动时，一定要带着发现问题的眼睛和耳朵，带着问题去了解情况，这样和老师的沟通才能事半功倍。
案例：发现试卷讲评课效率低，教务处有意识跟踪听了一个班试卷讲评课。老师采取孩子们逐题讲解的方式，孩子们争着抢着来讲解，而倾听的人却很少。为什么孩子们愿意讲而不愿意听？原来这些题孩子们都会。为什么会了还要花那么长的时间一题一题的讲解？老师说：“每道题都得让孩子讲讲，这样便于从讲的过程中判断是否真的理解，一般情况下一张试卷要讲两节课才能够完成。”因为老师的不放心，导致课堂效率低下。试卷讲评课究竟该怎么上？于是我们将这个问题拿到各学科教研组研究会议上探讨，通过集体的智慧，讨论出各学科试卷讲评课的基本模式。老师们获得了很多具体的方法，其中有一条成为各学科老师们共识：会的不讲，專讲不会的;少数学生不会的，让同伴单独讲解帮扶。
这样发现问题，带着问题走动观察，借用团队的力量解决问题，既能提高办事效率，也会给老师们创造反思的机会，引导教师对习以为常的教育教学行为进行反思，从而提升专业素养。
实施走动式管理的过程中，我们也要规避两个常出现的问题：越级可能影响正常工作流程，走动可能打扰下属工作。实施走动式管理的前提是，营造安全的环境，让老师们敢讲真话。
3.评价反馈。评价最重要的目的是促进评价对象的改变。在实施科层管理的过程中，评价要以结果为导向，注重业绩。教师的业绩就表现在学生的成长中，而领导的业绩就表现在教师的发展上。所以每学年期末，学校都要发动全体学生和家长对老师教育教学工作进行评教，发动全体老师对管理干部进行信任度投票。
①学生、家长评教。根据需要，制定评教表，交由学生和家长评价。具体操作方法如下：
②干部信任度投票。每学年期末，中层及中层以上的干部都要面向全校述职，接受全体教职员工的信任度投票，对于达不到信任度底线标准的干部，不得继续担任干部。权力来自哪里，服务对象往往就在哪里。只有当我们的干部以自己获得的权利和资源真心实意地为一线老师服务的时候，权利和资源才有了最大化的价值。
责任编辑/周小益