摘要：本文首先阐述了SBU模式和财务管理的定义；其次，描述了企业在SBU模式下，企业能如何进行财务管理，一方面使SBU模式发挥最大优势，另一方面财务又能很好对该模式体系中每个流程进行监控和管理，控制企业经营风险；最后，找到这两个方面的契合点，使企业高速又可持续性发展。
关键词：SBU模式 财务管理 契合点
一、阐述SBU模式特征、存在条件，分析其优劣势
SBU（Strategic Business Unit）中文译为战略业务单元，是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。当企业经营不同的业务范围，而每项业务都有它的策略，SUB模式就有存在和实行的价值。具体阐述如下：
（一）SBU模式能够良好的运行，基于五个环节必须健全
（1）明确的量化目标，即制定经营考核指标，签订经营责任状。
（2）企业提供的平台与资源，各个SBU拥有相对独立自主经营权；
（3）经营制度和工作流程，即公司制定整体地以及对各个SBU管控制度和流程；
（4）分配制度和方法，即制定SBU绩效考核和奖励分配机制，奖罚分明；
（5）公司及职能部门对经营部门进行审核、把关、稽查、掌控，一方面对SBU进行考核和评价，另一方面保证公司整体利益不受损，保证公司内部协调沟通畅通，使公司整体步入可持续性的良性循环发展轨道。
（二）全面透彻分析SBU模式的优劣势
SBU模式优势具有四个方面：
（1）各个SBU相对地拥有独立自主经营权，能最大限度的发挥主动性和积极性；
（2）各个SBU能依据自身资源条件、市场占有率、成本状况、竞争力等方面制定更切合实际的经营战略，有利于SBU内部优化资源配置，发挥自身优势；
（3）能够对每个SBU进行更为独立的核算、考核和评价，有助于公司制定各个SBU发展战略和公司整体发展战略；
（4）优秀的SBU负责人将作为企业核心高层储备人才。
SBU模式劣势具有以下三个方面：
（1）各个SBU运营过程中更侧重于自身的利益，即为了追求部门利益最大化，而忽略了公司整体利益，限制了公司横向发展和沟通，不利于公司整体统一管理和发展；
（2）各个SBU均配置本部门发展所需要的机构和人员，使公司整体机构臃肿，成本费用上涨，机构层次增长，不利于信息的传递和执行；
（3）不利于公司整体的资源优化，造成资源浪费。
二、财务管理的定义及重要性
在现代企业管理当中，财务管理是一项涉及面广、综合性和制约性都很强的系统工程，它是通过价值形态对资金运动进行决策、计划和控制的综合性管理，是企业管理的核心内容。因此，建立完善的财务管理体系，对企业经营管理至关重要，并起到极大地促进作用。
财务管理体系一般包括： ：财务基础设置、财务预算体系、财务核算体系和财务报表体系四个方面。
三、财务管理体系建设与SBU模式契合点
从四个方面阐述SBU模式下财务如何进行管理：
（一）财务基础设置
1、机构和岗位设置
笔者就职公司与日本大型公司，如松下、TDK、THK、欧姆龙等建立长期稳定的业务合作客户关系，企业组织机构和管理框架及体系基本按照日本企业建立。设置了管理部，管理部下设财务课、人事课以及总务课，SUB依据企业业务经营特点分别设置冲压事业部、精加工事业部以及完成品事业部。岗位方面依次设置了部长—课长—系长—担当四个主要级别。基础级别方面财务课设置了出纳担当、成本会计担当、往来费用会计担当、报表税务担当，人事课设置了人事担当，总务课设置了总务担当，而三个SBU分别设置担当。部课长在财务管理起到决策和监督作用，担当在财务管理的角色至关重要，作为一个执行者，担当的能力、责任心以及对担当的考核等方面对SBU模式下财务能够有效实施管理将起到非常关键作用。
2、财务机构功能设置
（1）组织公司财务管理制度以及其他有关的财务专项管理制度的拟定、修改、补充和实施；
（2）组织领导编制公司的财务计划和监控方案，拟定资金使用计划，提高资金使用效果；
（3）组织领导本部门按上级规定和要求编制财务报表，组织财务决算工作，进行全面财务分析；
（4）负责组织公司的成本费用管控工作。进行成本费用预测、核算、分析和考核；
（5）审查公司的各项经济合同，并监督其执行，参与公司技术、经营、基本建设和其他涉及项目的经济效益的市议；参与审查采购价格以及其他涉及财务收支的方案；
（6）对SBU进行成本核算、利润分析、费用控制、往来款监控，全面风险掌控。
（7）纳税统筹以及其他涉及财务相关工作。
（二）财务预算体系
1、切实加强组织领导，完善全面预算管理组织体系
优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制，公司成立了以总经理为组长的全面预算小组，管理部部长以及各SBU负责人为小组成员。
2、树立全面预算管理理念，坚持战略引领与价值导向
全面预算管理是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程，以全员为基础，全过程为标准，全方位为要求，将企业的人、财、物全部纳入全面预算管理体系，统一协调配置内部资源，强化预算全过程控制，充分发挥全面预算管理的执行效率与效果。以各个SBU为预算单位，进行全面预算，公司依据各SBU预算数据进行汇总。
3、加强关键指标预算控制，努力提升企业运行质量
企业在全面预算管理工作中，要以提高运营质量、努力为未来健康发展提供保障为目标，紧紧抓住企业生产经营各环节的关键性指标，从业务前端入手，加大管控力度，确保预算对各项生产经营活动的有效控制。对各个SBU关键指标进行考核，以保证公司预算达成率。
（三）财务核算体系
该体系是财务管理极其关键环节，通过财务核算对各个SBU的经营结果进行评价，各个SBU财务核算内容主要包括成本核算、现金流核算、应收账款核算、生产性核算以及损耗率核算，而成本核算核心内容是收入、变动成本、固定费用、工厂配付费以及最终利益，对各个SBU进行动态损益分析，评价及考核各个SBU经营成果和事业计划达成率，为各个SBU发展战略提供依据。
（四）财务报表体系
通过建立完善的财务报表体系对各个SBU经营状况和结果进行评价分析，财务报表体系主要包括资产负债表、利润表、现金流量表三张主表，应收款项情况表，存货情况表，成本费用情况表，人工成本情况表等报表，依据上述报表对各个SBU绩效指标进行分析，具体包括：
（1）盈利能力指标分析，如总资产报酬率、主营业务利润率、成本费用利润率、成本费用总额占营业总收入的比率等指标分析；
（2）资产质量指标分析，如总资产周转率（次）、流动资产周转率（次）、存货周转率（次）、应收账款周转率（次）、资产现金回收率（%）、应收账款增长率（%）、存货增长率（%）等指标分析；
（3）债务风险指标分析，如资产负债率（%）、已获利息倍数、流动比率（%）、速动比率（%）、现金流动负债比率（%）、带息负债比率（%）等指标分析；
（4）经营增长指标分析，如主营业务收入增长率（%）、营业利润增长率（%）、利润增长率（%）、固定资产增长率（%）、技术投入比率（%）等指标分析；
（5）其他指标分析，如人均利润、人均工资、人均人工成本、人工成本占成本费用总额的比率（%）、新产品销售率（%）、人均上交税费（元/人）、全员劳动生产率（元/人）等指标分析。
对上述指标的历年数据进行同期分析，依据当年计划与实绩情况进行计划达成率分析，并分别对各个SBU的行业标准值进行分析，通过不同角度的透彻分析，对各个SBU盈利能力、资产质量、竞争力、市场占有率等方面能够清晰认识，制定不同的经营发展战略和规划，保证各个SBU可持续性发展。
参考文献：
[1]注册会计师财务成本管理教材
[2]国资发评价〔2011〕167号
[3]国资委财务决算报表编制手册