摘 要：本文主要是通过国企后勤社会化改革历程、国内国企后勤社会化的几种模式的分析，以深化对企业后勤管理体制改革的理解。结合湘电集团生活后勤管理现状、目前湘电集团生活后勤社会化改革的困局，提出“走小机关，服务型大实体联合经营型大实体”的湘电后勤社会化模式，为湘电集团的后勤管理社会化改革提出一个具有指导意义的思路或对策建议。
关键词：国有企业；后勤；后勤社会化；改革
一、国企后勤社会化改革历程
（一）国企后勤的范畴
1、后勤管理内涵
“国企后勤”从广义上讲是指企业为保障企业的生产经营和全面发展对企业内部运转正常的保障系统和生活服务系统。狭义上讲主要是总务管理，它为企业正常生产提供保障。常规的后勤服务管理主要包括四部分的内容：环境管理、安全管理、客户服务、工程管理。但是我们国家，曾经因为所处在建国初期的这种特殊的历史条件及国家经济基础正处于萌芽期这种特殊的国情，我国的国企后勤部门不仅机构庞大担负了一定量的社会职能，而且直接是企业中的一个行政机构，隶属于企业。这就意味着企业后勤的工作内容涵盖的范围广泛，不仅仅包括保证生产的后勤，还包括职工的生活后勤；在建国初期企业后勤甚至担负办学校，办医院等社会职能。
2、国企后勤管理的特点
服务性：后勤的工作大部分都是服务类工作。就其管理对象来看后勤不单单是一个职能部门，更是一个种服务性的工作。服务是后勤管理的全部意义。
复杂性：后勤服务种类很多，比较复杂。大到人事、物资的储备，小到职工的衣食住行，在生活中无处不体现后勤服务的复杂性。因为后勤服务本身这个特点，也就导致了后勤管理的复杂性，不仅要与社会有关部门有着纵向联系，还要顾及人与人本身的横向联系。
社会性：后勤管理的范围很广泛，后勤供给包括：设备、物资和人等等，这些跟社会有着紧密的联系。后勤管理发展受社会大环境的制约。改变封闭式的管理，使后勤管理更好的融入到社会，更好的为本单位服务。
时间性：任何一种活动都要在一定条件下进行，而后勤工作就是要保证达到一定的条件，这有时就需要，“兵马未动，粮草先行”。这就要求后勤的保障具有时间性。而后勤管理也具有了强化时间的属性。同时也要求后勤管理者根据需要来合理配置资源。
专业技术性强：后勤管理的复杂性决定了后勤管理有很多种类，种类越多，要求的专业人员也越多。后勤管理涉及多个领域，这也决定了后勤管理要多运用现代化手段，统筹管理专业性人员，各项规章制度完善，运用科学的管理。
（二）国企后勤社会化的改革历程
1、国企后勤管理社会化初见成效阶段（1999一2006）
自中国共产党第十五次全国代表大会以来，随着我国社会主义市场经济体制改革，医疗保险制度、住房制度、社会保障逐步完成，深化改革的环境在全社会形成。“条块分割”格局的打破，企业进行了新一轮管理体制改革。一方面，后勤服务分离后，提高后勤管理质量，全面推行后勤体制改革。根据市场的需要，增加后勤服务的业务范围，使其从一个后勤保障公司，变成一个可以顺应市场变化的公司，减轻企业的负担。另一方面，分离服务功能的后勤，进行深化体制改革，强化后勤人员的专业化，建设后勤信息系统，专业物流部门等等。分散后勤的大结构，形成专业化的小机构，利用信息系统，规划和统一物资和人员的调配。发展成为专业化的后勤管理，提高后勤的工作效率，进而提高劳动生产率，增加企业的核心竞争力。
2、国企后勤管理体制改革攻坚阶段（2007一至今）
2007年以来，世界金融危机：社会物价的飞涨、用工成本的大幅度增加，而为职工服务的价格不能涨、质量不能降，使国企后勤保稳定、保安全的政治性更加凸显，后勤实体的经营出现了困难重重的局面。此时国企后勤发展的长效机制尚未建立，抵抗风险的能力比较弱，而企业也没有相应的补贴政策出台，很多国企不仅后勤服务保障能力大大下降，甚至已经负债累累，每年都需要企业加大拨款才能运行。很多企业为了加强监管和把握，确保后勤保障能力，由企业每年划拨一定的运行经费，大大弱化了企业化经营管理，导致社会化改革停滞不前。国企后勤改革经过了几年的大力推进后，面临着越来越多的困难，改革的长效机制尚未建立，国企后勤改革进入了攻坚期。
二、国内国企后勤管理社会化改革的几种模式
随着1992年邓小平南巡讲话后，国企在后勤社会化改革过程中根据企业实情，取得了喜人的成绩，总结出了不少改革模式，归纳起来，笔者认为这两种划分方式较为合理：
（一）按照管理体制可分为：“小机关、大实体”模式和“小机关、多实体”模式。
（二）按照运作方式可分为：甲乙方模式、集团化服务模式和社会化服务模式。
多年来，实施“小机关、大实体”、“小机关、多实体”等模式，为推动国企后勤社会化改革做出了重要贡献，提供了许多宝贵经验。但是选择哪种模式，在不同地域、不同企业、不同的经济环境是一个“仁者见仁，智者见智”的问题。关键是要看改革是否符合企业的实际情况，要看改革的方向和改革的效果是否达到预期的目标。因此，必须坚持解放思想、实事求是，因地制宜、因企制宜，不搞一刀切、积极探索符合市场规律、经济规律的新的后勤管理模式和运行机制。
国企后勤社会化改革模式的发展趋势将是由当前绝大多数企业推行的甲乙方模式或者“小机关、大实体”、“小机关、多实体”模式与集团化服务模式或社会化服务模式相结合。这样，国企的后勤便实现由传统的供给型、福利型或经费包干制向现代的经营型、企业型、产业化方向转变，使“大而杂”的自我服务的旧格局向综合型的集约型、集团化、社会化办后勤的新格局转变，使国企后勤与企业规范分离，进入市场，逐步实现后勤服务社会化、市场化、专业化。
三、湘电集团生活后勤管理现状
（一）湘电集团生活后勤管理概况
1、湘电集团生活后勤社会化历程
结合湘电实际，笔者认为湘电集团后勤社会化经历四个阶段：一是后勤兴建阶段（1992年前）。湘电后勤管理从兴建集体福利设施和商业网点开始，先后成立总务科、房产科、职工医院、幼儿园、液化气站、综合商场、招待所、生活服务公司等。二是后勤社会化萌芽阶段（1992-1997）。1992年湘电集团将大部分后勤组建为九州实业开发总公司，实行单独核算、自主经营，自负盈亏，具有独立法人资格，使职工生活后勤服务单位由生活福利型转变为服务经营性。并根据国家后勤社会化的要求，逐步推行改革。1997年为了适应现代化企业制度建设要求，将九州实业开发总公司更名为湘潭九州实业有限公司，成立董事会，将职工医院改制为“湘潭力源医院”，将生活服务分公司、爱卫办、一食堂锅炉房划归至集团事务管理办公室，剩余的直属单位归类成立四个分公司：建设分公司、物业分公司、生活分公司、餐饮分公司。三是后勤社会化的深化阶段（1998-2004）。1999年集团进行职能的调整，将集团事务管理办公室的爱卫办和总务科划归九州公司管辖。2001年车辆管理办公室从力源包装储运有限公司、园林科从劳动人事部成建制划归九州公司。2002年九州公司深化内部体制改革，将幼儿园、燃气公司作为试点进行股份合作制的改革，并将二招待所改制为法人单位湘潭市湘电大酒店有限公司。2004年将物业分公司改制为法人单位湘潭九州物业管理有限公司。四是后勤社会化的攻坚阶段（2005-至今）。2005至2014年集团进行新一轮的改革，根据主辅分离、辅业改制的要求，对湘潭九州实业有限公司逐步分块改制，2006年车管办成建制划归至湘电储运公司，液化气站撤销，2007年3月九州房地产开发有限公司剥离成立湘潭电机置业有限公司专业从事房地产开发，2009湘潭九州园林工程有限公司成建制化至湘潭电机置业有限公司，2014年2月湘机幼儿园停办改为民办幼儿园，至此湘潭九州实业有限公司管理范围为湘电大酒店、湘潭九州物业管理有限公司、职工食堂、市场管理办、房改办、宿管科、爱卫办。2015年5月为顺应集团调结构、转方式的发展，湘电集团置业投资有限公司吸收合并湘潭九州实业公司，不再进行新的房地产项目开发，并逐步剥离办社会职能，向主业配套服务商转型发展。目前下属15个部门和单位。
2、湘电集团置业投资有限公司组织结构和职能
目前置业公司下属部门12个，控股公司3个。
（1）公司综合管理部：负责公司董事会、行政事务、文秘、党务、计划生育、工会工作、女工、计生、信访等工作。
（2）财务管理部：公司财务管理的归口部门，相关部门的协调和联络。
（3）公司运营及安全管理部：负责公司运营管理、制度流程的建立和完善、资产管理、综治维稳、消防、治安防范、安全培训等工作。
（4）合约造价部：公司合同、法务、造价管理的归口部门。
（5）工程建设管理部：负责集团所有基建项目从招投标到验收（工程量确认）等一系列工作。
（6）工程建设技术部：负责公司所有工程项目开工前所有技术资料的提供、与公司项目相关单位的沟通及协调、小型项目设计图的提供、参与部分工程项目的验收等工作。
（7）工程代建管理部：负责统一管理公司和集团范围内重大代建项目的实施，对代建项目实施单位及项目经理的管理和考核等工作。
（8）房地产业务管理部 ：负责公司房地产项目的营销策划、业主权证的办理与发放、与参股子公司的业务对接、存量资产处置等工作。
（9）房管部：负责集团青年宿舍的日常管理、住房货币补贴的审核和发放、经适房和廉租房资格审核、公房的入住安排及维修等工作。
（10）食堂管理部：负责集团范围内的职工食堂进行管理。
（11）公共事务部：负责集团爱卫、殡葬、厂区外国土的管理。
（12）集贸市场部：负责农贸市场及出租门店的管理。
（13）湘潭市湘电大酒店有限公司：法人单位，集团对口接待单位。
（14）湘潭九州园林绿化工程有限公司：法人单位，负责公司对外园林绿化业务承接、集团范围内园林绿化责任区的划分、公共区园林绿化维护。
（15）湘潭九州物业管理有限公司：法人单位，负责集团家属区物业的管理。
（二）目前湘电集团生活后勤管理社会化改革的困局
1、对改革的认识不到位
首先，后勤管理观念陈旧。很长一段时间以来，湘电集团的后勤管理是由计划经济控制的，通过企业统一部署和经营管理，管理依靠行政手段来进行，忽略了社会主义市场经济的操作规则和规律，导致后勤部门无法实现“自主经营、自我约束、自负盈亏、自我发展”的要求。其次，湘电集团的后勤管理部门及职工还存在一定的“等、靠、要”思想。“大锅饭”，“铁饭碗”的观念，使后勤职工工作没有积极性，对后勤改革政策抵触。湘电集团后勤社会化改革以来，调整内部结构，不断划分翻新职能，但管理体制陈旧没有变化。后勤管理部门机构重合、内部条块分割、建设重复，由此造成资金不到位、人员臃肿、物资分散等种种浪费现象没有发生根本的改变。
2、改革过程中两权分离不清晰
经过多年湘电集团后勤改革的发展，湘电集团后勤社会化改革已经取得了一些突破，但在产权体制方面，湘电集团后勤的资产产权仍然没有突破原有的体制框架，从根本上讲主要是模拟市场运作。虽然湘电集团将后勤管理形成湘电集团置业投资有限公司，独立核算、法人实体，但这个经营实体为企业直接出资设立，且下属湘电大酒店、湘潭九州物业管理有限公司、湘潭九州园林绿化工程有限公司全为湘电置业控股子公司，房管部、集贸市场部、食堂管理部、公共事务部、房地产业务部、工程代建管理部、工程建设管理部等为非实体，造成国有资产所有者非人格化的特点。产权不清晰、两权不分离无法进行后勤社会化最终的实质变革。且在现有体制下，湘电集团后勤建设仍然大部分都是由湘电集团投资。
3、“保障性”和“经营性”的博弈
湘电集团后勤形成湘电置业并未从产业结构和资产的是否有经营性作分类处理，只从法律上建立一个大实体。这就可以让其利用“保障性”和“经营性”双重性的特点，通过各种方式和渠道，刻意对外在经营上突出自身的“保障性”特点，模糊淡化“经营性”特点。集团作为甲方希望能够做到“物美价廉”，置业应该将盈利项目的收益补充保障性项目的亏损，达到整体平衡。但是置业并不一定热心于以盈补亏，而更希望集团多提供经费支持和政策扶植。由此两个方面心态的不同，造成了两者之间的经常博弈。
4、未形成实质的甲乙方关系
虽然每年湘电集团与湘电集团置业投资有限公司名义上签订了甲乙方契约式管理的综合服务协议，并支付服务费用，但是湘电集团基本上以行政管理的模式对湘电置业进行管理，既无具体的服务内容标准，也没有对服务进行市场化的定价，仍摆脱不了“办后勤”的模式，既分散了湘电集团总体工作精力，又降低了置业的服务积极性，也在某程度上影响了后勤社会化程度。
三、湘电集团生活后勤社会化改革模式的对策思考
（一）走“小机关，服务型大实体联合经营型大实体”的湘电后勤社会化模式
1、争取政府支持
根据《湖南省人民政府办公厅关于推进省属国有企业办社会职能分离工作的实施意见》，加强与湘潭市政府和国资委的沟通，提出湘电后勤社会化改革的方案和建议，争取在费用、税收等政策上对湘电后勤改革的支持。
2、成立“小机关”与集团形成甲乙模式的监督机制
当前后勤中的“小机关”普遍是指代表企业行使资产管理职能的行政机关，也称后勤社会化中的甲方。但目前湘电集团后勤管理并未形成一个“小机关”，对后勤服务未形成一个监督机制。对实行委托管理的服务型实体，后勤处的甲方职能表现为服务型资产的所有方和委托方。后勤处虽不干涉实体的具体管理，但通过和实体签订相关协议代表集团行使服务质量、价格、工程分包等项目的监督、检查和考核权，确保集团资产在服务过程中发出挥最大的效益。
3、组建“服务型大实体”发挥后勤的社会效益
“服务型大实体”符合后勤社会化改革中公益福利性的原则。目前湘电集团正进行企业办社会职能的剥离，2018年要完成物业公司的社会化。因此湘电集团可以利用湘潭九州物业管理有限公司这个法人实体和服务专业性组建一个服务型大实体。可将现在具有房屋租管、卫生、绿化等服务内容的房管部、集贸市场部、公共事务部、湘潭九州园林绿化工程有限公司进行归集。这种归集化解了三个问题：一是利用了物业管理的专业化，有利于提高后勤的服务水平；二是盘活人力资源，可将房管部、公共事务部富余人员替代物业公司的临时性用工岗位，盘活了人力资源；三是集贸市场部和园林公司的归集，可利用门面的租金和园林绿化工程弥补物业公司的亏损，这样也有利于股权的多元化，实现社会化的平稳过渡。因“服务型大实体”具有社会效益，在具体经营，甲方后勤处可采取委托管理的方式，将后勤服务交予物业公司，在具体服务中可采取减免水电气、税收、资产折旧等方式，这样实体既消除了资金上的后顾之忧，又使集团和职工享受到优质低价的服务，确保服务型产业社会化的平稳推进。
4、成立“经营型大实体”发挥后勤的经济效益
对于剩余的经营型资产：房地产业务部、工程代建管理部、工程建设管理部、湘电大酒店、职工食堂集中起来，形成规模，构成合力，以现代企业制度纳入法人大实体一一湘电集团置业投资有限公司，其余职能部门重新整合。由于置业公司是按《公司法》注册登记的法人实体，因此对所拥有的经营型资产具有法人财产权，可以自由支配和使用。后勤管理处行使出资人的角色，后勤管理处只能通过委派股东进入董事会参与决策和管理，确保股东收益（即资产收益）最大化。
5、实行多元化股份制
要真正实现湘电集团后勤的社会化，激发后勤自身的活力，就必须对“小机关，服务型大实体联合经营型大实体”模式改革后的物业公司、置业公司和下属法人实体，进行多元化股权改革。目前湘电集团生活后勤4个法人实体的股权比例基本为湘电集团绝对控股，
根据湘电后勤的发展环境，可将股权设置企业集体股、职工投资股和社会法人股。企业集体股可由集团或股份集体持有，经过评估的资产折算为资金加上集团或股份投入部分资金作为股份，确保所持股份应占全部企业股份的51%左右，使湘电集团仍是股份合作制企业的最大股东，拥有后勤企业的控股权。市场化平稳过渡后再逐年递减。职工投资股一般占全部企业股份的39%以上较好，鼓励各级管理人员和普通员工，酌情投资入股，还可以根据他们的岗位和技术水平的不同，赠以一定的不同比例的股份，把这些人与企业的发展和命运紧紧联系在一起。正常情况下，社会法人股10%左右较合适，适当的引进社会力量，为后勤的市场化发展做好铺垫
（二）正确处理好几个关系
后勤社会化改革，是湘电集团主辅分离改革的一项十分重要的内容。为了保证湘电后勤社会化改革的顺利进行，需要处理好以下三个方面的关系。
1、稳定与发展的关系
与国企的改革一样，稳定是大前提，发展是硬道理。尤其是在整个湘电“调结构 转方式”的发展中，要特别注意处理好稳定与发展的关系。稳定是大前提。稳定最主要的是人的稳定，尤其是人心稳定，后勤社会化改革，不可避免地会触动部分人的既得利益，打破原有的人事和利益分配格局，因此，要保持一个相对稳定的局面，则要通过一定的政策手段，保证大多数人的既得利益不受伤害，这也就是所谓的“花钱买机制”，有了相对平安的环境才能谈到改革和发展。后勤集团（公司）的经济发展，一靠充分挖掘湘电内市场，扩大服务范围，增加服务内容；二靠积极向外拓展，寻求新的经济增长点，等、靠、要是计划经济的标本，开拓、创新、进取是市场经济的要求。
2、社会效益和经济效益的关系
坚持社会效益第一，两个效益统一的原则。在市场经济社会中，只有坚持“两个第一”的宗旨，提高管理水平和服务质量，在湘电这个市场站住脚，获得集团和职工的信任，从而获得更佳的经济效益。
3、正式工与外聘工关系
正式工是指湘电编制的员工，是由湘电集团统一进行的招聘；外聘工是指非湘电正式编制的职工，后勤承担其工资福利待遇的员工。正确处理正式员工和外聘员工之间的关系，一是要从体制上解决员工的身份一致问题，定位为后勤员工全部实行招聘制，打碎正式员工的“铁饭碗”。二是同工同酬的问题，身份问题在经济地位上的反映为不能按劳分配，从事和完成同样的工作，获得同样的劳动报酬，这才是真正的平等；三是加强人才资源的培训、管理和储备。通过培训提高员工综合素质，通过管理，充分发挥员工的能量。
四、结束语
笔者提出的湘电这种创新后勤服务模式，是在研究国家的国企后勤服务经验和作法，深入分析我国第三产业的快速发展现状，结合湘电的实际运行情况和湘电后勤的改革历程而提出的。不管是何种模式，不可能适应任何企业，只能作为一种参考，只有结合公司实际，真正能确保后勤保障需要，为职工提供满意后勤服务的后勤服务模式才是最好的模式。