日本企业雇佣体系的适应性演进

合同制的非正式工和按小时计薪的临时工等形式。（2）激励方式，包括物质激励与精神激励。物质激励主要体现为与绩效相关的奖金、绩效工资和其他经济性奖励，也包括分享企业剩余收益的股权激励;精神激励包括员工成长激励、参与激励、荣誉激励等。激励方式的选择与组合体现了组织战略与文化，也反映员工的需求。（3）组织结构与工作设计，组织结构与行业特点、企业规模、公司战略、企业规模、技术条件与人员素质等因素密切相关，不同的结构对应不同的工作设计，反映为员工之间职责划分与合作方式的差别。（4）组织内沟通与决策方式，包括正式组织网络和非正式组织网络的沟通，决策方式则体现组织内权利的划分。组织内的信息沟通模式决定了工作合作方式，也决定了决策方式。（5）组织文化，是企业气质与特征的集中描述，可以落实在企业价值观、规章制度、标志建筑色彩等载体上，对内引导员工行为，对外表达企业形象。

二、日本企业传统雇佣体系的

特点与支持机制（一）日本企业传统雇佣体系的特点

日本企业的终身雇佣在二战以前已具雏形，是在重化工业发展而劳动力市场供应不足的情况下，企业采取的内部培养、稳定雇佣不解雇的应对策略;二战时期和其后的民主化改革，促进了美国蓝本和日本劳动力市场现实的融合，日本企业雇佣体系得以固化，它由一系列相互配合的内容共同组成。

1 终身雇佣与规范甄选

稳定雇佣是企业人力资源管理的共同追求，并不是日本企业的特例。但日本企业的“终身雇佣”显然更明显，体系更完善，而且这一做法得到企业组织和员工个人的共同信守。日本企业的终身雇佣并未在劳动合同中明文规定，而是体现为“不固定期限”，雇员只要不发生严重违反工作纪律和损害企业利益的行为，就保证不解雇;雇员一般也不中途跳槽。据日本经济同友会1963年的一项调查，621%的被调查雇员认为自己所在企业实行终身雇佣制，这一数据在资本金超过200亿日元的企业高达978%[1]。根据1987年统计的数据，日本企业雇员平均连续工作的年限为123年， 雇佣期限比其他国家都长[2]。

为了适应长期雇佣，日本企业招聘多以应届毕业生为主，且对招募与甄选过程非常重视。如以“看板生产系统”和“全面质量管理”著称的丰田公司，其招聘分为6个阶段：委托专业机构初步甄选、专业机构评估技术知识与工作潜能、丰田公司接手评价应聘者人际关系能力和决策能力、集体面试、全面体检与为期6个月的工作和发展潜能评估。

2 长期激励与成长激励

与终身雇佣相配套，日本企业注重对员工的长期激励，而且偏重于全面培训、内部晋升等成长激励，其特点如下：（1）年功序列工资制，这种工资制度与劳动生产率之间的短期性、绝对性联系比较弱，而与工龄密切相关，“延迟性收入”增大了中途跳槽的成本，巩固了终身雇佣。（2）强大的内部培训，具体表现为培训次数多、培训投资大、培训普及面宽以及培训持续时间长等特征。长期投资增强了人力资本的专用性，企业与员工相互依存性更大。（3）内部晋升激励。根据拉泽尔的竞赛理论，大多数情况下，内部晋升要比外部雇佣更合理，因为在没有外部人参与的情况下，内部人晋升成功的概率较高，因而所产生的激励力更强[3]。（4）参与管理激励。日本企业十分重视雇员之间的信息共享，这为雇员参与决策提供了条件。另外，发达的企业内工会也为雇员参与企业管理提供了保障，凡涉及经营方针、生产以及领导者的分配、录用、解雇、调动等有关人事工作都必须经工会同意。